企业不能忽视和近视“人本管理”

□ 文/一止

企业不能忽视和近视“人本管理”

□ 文/一止

企业的管理者都一定知道，我们管理的对象是组织中的人，是否可以充分发挥组织中每个人的潜力攸关企业成败。在现实的企业管理工作中，只要摆正了“人”的位置，就能抓住了人本管理的关键之所在。

“人本管理”之内涵

人本管理是与传统“以物为中心”管理理念的对应概念，把人作为一种可供开发和充分利用的人力资源，服务于企业运营之中，从而实现企业管理目标和个人目标的有效统一。当然，人本管理在企业管理中并不是孤立的，而是与企业其他经营管理方式相结合，把人本思想和人本理念渗透到企业生产经营的方方面面，最终促进企业各项工作在人本体系框架内高效运行。

综合一些管理理论的著述，企业人本管理应遵循以下五个方面的原则—

一是人格平等的原则。人格是人类生理特征和心理特征有机融合的表现，人格平等指的是个体不论社会财富、政治地位、阶层出身等差异，都有享受公正待遇及受他人尊重的对等权利。企业在人本管理之时，坚持人格平等的原则，即意味着为员工提供了更多学习、工作、创新的均等机会。

二是权责对等、合理控制原则。权责对等中的“权”指权利，“责”指责任。企业人本管理中坚持权利与责任对等是创造和谐企业氛围的基础要件。合理控制建立在权责对等基础之上，做到合理控制应掌握科学的技巧与方法，使管理控制在“不及”与“过”之间。

三是企业文化建设与制度管理相结合的原则。强化企业文化建设是统一企业价值观念的最重要措施。但是，企业建立了完善的文化体系并不意味着员工都会以企业的理念作为自身行为的出发点。管理制度作为企业管理的“硬性”规定，与企业文化建设这一“软性”渗透式的管理方式相结合，可在激励员工努力工作的同时保持高度的企业价值认同。

四是持续性原则。人本管理注重对员工潜能的开发，从企业的角度出发，为员工创造良好的培养硬件，提高员工的综合素养，可有效提升企业的整体竞争力。但员工的培养是一个持续性过程，需要企业制定科学的人力发展规划，逐步提升员工的整体素养。

五是激励为主的原则。激励动力由个性需要、期望、满足等相互作用而产生，人本管理模式下的企业激励以员工需求为核心，综合运用物质激励和精神激励两种方式，避免只采用单纯激励方式的错误倾向。当然，个体作为企业的一员，受到企业发展的直接影响，只有企业目标达到一定的高度，才能实现更高层次的个体目标。为此，激励的目的最终是为了个体发展与企业发展互为促进。

企业人本管理应遵循以下五个方面的原则

人本管理与“马蝇效应”

为了说明人本管理中有些不好理解的问题，“马蝇效应”似乎能作出解答。

“马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫做巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”

事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次 ，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：“哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个脚步不停地跑，我就不想去打落它。”

这个小故事对企业用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。

人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他们。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析，树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，最大的成就在于构建并统率一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。因此，管理者需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理，然而又十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。

抓住人本管理的“牛鼻子”

人本管理模式下“以人为本”的领导方式，可以把企业、组织、个人置于一个相对和谐的环境之中，避免了一方面出现失误而对企业预期结果造成危害的情况。为了落实企业“权变领导”方式，企业应在充分尊重员工差异化的基础上，对员工进行集体精神和团队精神培育。由于员工在专业技能、专业知识、理念经验、态度价值、意志品质等方面存在差异，这种差异若能够利用得当，将成为企业内部团结协作、优化互补的重要推动因素，但若利用不当，则会造成企业内部严重的冲突。

由此，笔者认为，激励加鼓励，应是人本管理的关键之所在。

美国科学协会曾经围绕人类潜能做了一项实验，研究结果表明，在没有激励的状态下，个人的能力发挥在20%—30%之间，而在良好的激励状态下，个人能够发挥自身能力的60%—90%。激励是促进个人主观能动性发挥的必要条件，而人本管理模式下又要求注重人的作用和价值，为此激励应当成为企业人本管理的核心要素之一。

激励从形式上分为正面激励、负面激励和隐性激励三种，由于企业人本管理要求充分尊重员工的人格，为此在激励形式的选择上应以正面激励为主，其他激励为辅。从激励的内容上分成了物质激励和精神激励两种，其中物质激励较容易做到，只需在坚持公平的基础上为员工提供对应额度的物质奖励即可，但往往企业管理者所缺少的是精神方面的激励。人本管理模式下，企业管理者应当主动放低“姿态”，以朋友或知己的身份与员工进行交流，同时不吝惜对员工的赞美，这样可营造出和谐、信任的企业管理氛围。此外，需要指出的是，企业在实施物质激励和精神激励的同时应为员工的成长和发展创造便利的渠道，这样才能确保员工持久的工作热情。

需要强调的是，“激励鼓励”管理，离不开企业、组织和员工个人的有机组合。弗列德·菲德勒的“权变领导”理念指出，企业和组织的管理效果除了受到激励因素的影响之外，还较大程度上取决于领导者与员工之间关系是否得当、权责是否分明及领导者是否保持了应有的权威。此外，他还指出，企业、组织、个人三要素在采取最佳组合的情形下会最大化发挥管理效果，而采用人本管理方式则可以在三要素之间建立互为沟通的桥梁，以此促进三者之间的契合。