市场经济下的医院核心竞争力观点探析

侯韬

[摘 要]文章主要围绕战略管理理论的重要性、实用性，并密切结合当今医疗领域所处行业大环境及内外部运行空间，以公立医院为研究的主要对象，运用战略管理工具，从比较典型的医疗市场的竞争切入，简要分析医疗市场体系的大环境，公立医院自身的优劣势以及资源情况，并对医院所处的微观竞争环境进行比较分析后，整合优势，以确定相应的市场战略。通过医疗质量、医患关系、问卷等形式对市场人群的需求进行调查、统计、分析，最终确定适合医疗行业的核心竞争力，以及市场竞争能够处于优势地位的战略定位。依据关键要素的市场地位情况来制定医疗单位的专科优势、普科优势，进而制定根据医院实际的市场营销战略。

[关键词]市场经济；核心竞争力；政策；人力资源机制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.28.178

1 引 言

“核心竞争力”一词是由美国管理专家甘瑞·哈默尔和普拉哈拉德在20世纪90年代于《哈佛商业论述》上首先提出的。其含义是指企业相对于赖以生存和发展，具有独占或相对垄断性的竞争优势。这个概念提出后，立刻受到各个领域专家和学者的强烈响应，一致认同。从那时起，“核心竞争力”这一专有名词在业界得到了广泛的传播，并取得令世界瞩目的科研成果。21世纪初期，中国的医疗卫生体制开始了又一轮的改革浪潮，公立医院改革正在它前进的路上，它作为国家几大重要改革内容之一，也在逐步推进中，企业的核心竞争力从国外率先提出以后，进而发展到我国医疗界，也已逐步引起政府及医院管理者的注意。

由于现阶段医疗市场的情况不断变化，医改的提出，各地政策的实施，公立医院将不再“吃老本”，而是应该拼技术，拼服务，更应不断加强医院管理创新的研究，摸索适合当前医院的核心竞争力，将本单位现有的医学、药学、人力、物力优势弄清楚，面对的机会和风险，选择、确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略。[1]近几年，随着社会发展不断推进、各行各业的竞争日益激烈，老百姓的就医需求提升带来的医患关系矛盾也不断激化。为此，文章基于市场竞争模式下再探讨医疗单位的人力资源、战略管理机制，旨在强化和推动医院发展定位、中长期规划、质量建设的构建和实施。[2]

2 公立医院核心竞争力的特征

（1）唯一性。先进的医疗技术、专科特色的国内外领先医疗水平，是每家公立医院的核心竞争力，而当代核心能力更不能忽略了内在的医疗经验，它是医疗服务技能、医疗市场营销组织和医院文化的集成，因而，这些随着时间的积累，潜移默化的医疗经验更不可能被他人占有或者简单地模仿上位。一些挖角或者走穴的手段，更不可能整体转移其核心竞争力，因为无法转移医院的市场营销环境、医院独特的企业文化，和医护人员成长的环境。“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。医疗单位特别是公立医院在复杂多变的医疗环境市场风云中，应该重视培养自己特有的核心竞争力和明确自己的定位。

（2）医院的组织文化。医院硬文化是医院软文化形成与发展的基础，医院软化文化形成对医院硬文化具有一定的反作用。现在，这两种文化有机地整合，每个都是相互限制的。狭义医院文化是指以人为本的文化理论、价值观念，生活方式和行为准则，这是长期医疗活动逐渐形成的，也就是医院软文化。医疗单位的核心竞争力寓于它的企业文化之中。它不只存在科主任及技术骨干的头脑中，在公立医院每个医护人员的世界观、价值观及处事方法都能得以体现。可以说公立医院核心竞争力是大众集体的智慧和多年来为患者服务的坚持，是一种群体行为。

（3）聚合性。医疗单位的核心竞争力其实只集中在几个优势学科，它可以是医学专业知识，也可以是管理用人方法。几乎不可能哪个医疗单位可以同时拥有多个核心竞争力。恰恰是，有很多公立医院虽然可以拥有许多能力，但却没有把握那些关键的、有别于竞争对手的核心竞争力。

（4）融合性。基于为患者服务的医疗单位核心竞争力涉及多方面的因素，它不仅包含诸如优势专科技术、教育培训和医学保健，还通过不断改进，增加患者就医黏性来推出多个独特的组合，提出更多的优质服务，打造更大、更全的医疗服务体系，开拓更广大的市场。例如，医护人员知识水平、普科发展平稳、政府政策贯彻落实情况、医改药品差价等。

3 在市场化的今天如何解决问题

在西方国家，对医护人员的教育有一个“预科”阶段，是一个长期的，既有学期教育，又有继续教育，对后期的临床教育实践也是十分地重视，一个大学生从开始学习医学到成为一名真正的持证临床医生可能需要十几年的学习，这就体现国外对医学教育的严谨性。而我国医学生从医问道，可能只是为了自己能有一份稳定的工作。我国的医学教育问题很多，短短四年其实根本无法盡可能全面地覆盖医德和医术的教育，有一些吃快餐上岗的意味。

我们不能改变国家对医学专业的年限政策的实施，而需要寻找其他的突破口，来加强对新晋医护工作者医德医风和医术的塑造和培养，比如重点培养公共卫生管理专业的人才，而不是看病看得好，基层工作做得时间长而被提拔。因为医疗技术和管理思路是两个截然不同的概念，作为医院中层或者高层应该更清楚医院的定位，人力资源的接续，药品和住院费用的控制也是相当重要的。

医院的员工激励方面，医疗单位也可以积极借鉴一些企业的优良做法，企业对于员工的激励程度把握，是其管理模式的重要的一环。员工激励相对于医疗单位的整体收益和过大方面，有不可取代的地方。要知道人是发展的根本，员工的工作热情和创新上去了，核心竞争力也就更牢固了，领导者要真切地重视员工激励的方式和效果，否则核心竞争力也就只是宣传上的口号罢了。

4 提高医院核心竞争力的对策

（1）重视人才的管理激励机制。拥有更多的高职称、高水平的医护工作者绝对是如今公立医院的最大优势，现在“治愈率”越来越受到老百姓的重视。许多医疗单位已经建立了完善的人力资源培养教育机制，但是，一些医院对人才的价值却采取了消极甚至漠视的态度，一般表现为工资水平较低，管理人员不能做到能上能下。只有将医院的利益和个人的利益结合起来，在必要的时候要牺牲个人利益，保证医院利益才可以更好体现自身的价值。[3]

（2）优势学科打造品牌。医院的服务质量、服务态度和医护工作者的素质息息相关。许多医院只是文字上讲优质服务，却没有通过培训及后期继续教育让医护人员真正重视这一块，制度也就成了空谈。所以，无论是公立医院还是私立医院，都要用实际行动来塑造自己的品牌形象，由浅入深，从小事做起，从细节上来为病人提供舒适、方便、绿色和有效的医疗服务，使医院的品牌形象深入人心。

（3）根据医改要求，降低药品费用，政府承担一部分，医疗单位可以制定患者看得起病的收费指标，减低看病门槛，减轻患者负担。目前，在医疗服务市场，收费是否适当合理，往往决定了医院经营的兴衰成败。不合理的收费标准，会使医院受到质疑，群众怨气不断，激化医患矛盾，也不会体现医院核心竞争力的价值所在。

参考文献：

[1]邢国利，张泓豪，陈戈.医院战略环境分析[J].解放军医院管理杂志，1999（6）.

[2]张琳.我国公立医院管理体制问题研究[D].郑州：河南大学，2007：13-14.

[3]李亚东.企业识别系统在层院文化建设的研究[D].重庆：重庆第三军医大学硕士论文，2011：2-23.endprint