浅析我国房地产企业全面预算管理的应用

浅析我国房地产企业全面预算管理的應用

□ 建发房地产集团有限公司 李瑜塘 / 文

近年来，我国从宏观政策层面不断加强了对房地产企业的调控，随着房地产企业市场化进程加快，房地产行业内的竞争加剧，利润空间逐步压缩，鉴于房地产企业资金回收周期较长这一特点，不少房地产企业开始加强资金预算，严控成本。本文将房地产企业和资金预算结合起来，归纳了房地产企业全面预算的编制方法，并从中发现问题，针对这些问题提出几点合理化建议。

房地产企业 全面预算

资金流量 运营计划

房地产企业全面预算管理的概念

20世纪90年代开始，我国房地产企业逐步发展壮大，目前已经进入了快速扩张时期。在新阶段，随着政府宏观调控的不断深入，我国房地产企业整体呈现出如下几个特点：房地产开发周期长，房地产项目的持续周期一般会在3年以上，期间不可控因素较多，资金预算复杂；投资金额巨大，房地产行业属于资本密集型企业，资金的回收周期较长，需要控制成本，加强资金流的管控；房地产项目的开发和后期销售受政府宏观政策的影响较大，需要根据宏观政策导向实时更新原有资金预算。

全面预算包括经营预算、财务预算和资金流量预算三个方面，是指企业对一个周期内本企业的各项经营业务、财务活动、资金流量的总体、全方位预测。全面预算具有全方位、全过程、全员参与实施的特点。鉴于房地产开发周期长、筹资量大、预期不确定性强，房地产企业很难编制一套行之有效的资本预算方案。将全面预算引入房地产企业，形成以“项目成本控制为核心，以现金流量控制为重点”的全面预算模式，全方位、全过程、乃至全员参与，在预算实施的过程中，及时反馈信息，并对所编制预算进行更新，可以有效解决房地产企业预算不精确、不具备指导性的难题。 房地产企业全面预算的编制与实施

编制一套完整的房地产企业全面预算，需要具备6个方面的内容：分别是营运计划、编制预算、管理控制、预算分析、预算调整、考核监督。这6个方面相辅相成，组成了一个闭环系统。

运营计划是全面预算编制的起点，是全面预算编制需要达成的目标。营运计划包括企业运营计划和项目开发计划。前者着重于财务指标，预算内容主要涉及到收益、成本和利润，贯穿于房地产企业的筹资、投资、资本运营以及资本回收环节。后者着重于项目管理，预算内容涉及项目开展的整个计划，包括项目的事前准备、项目的开展以及项目的回收。

运营计划编制完成，全面预算的目标得以确认，具备了编制基础。全面预算以预期损益表、预期资产负债表、预期预期现金流量表为依托，充分体现了房地产企业的经营方针、财务活动和资金流量。

预算编制完成后，全面预算开始实施。一方面项目的开发计划开始执行，另一方面项目的实施产生资金流，形成了各项财务指标，全面预算的运营计划和项目开发计划高度统一。在此阶段，各房地产企业应结合所开展项目的特点做好四大管控，分别为：目标成本管控、资金流量管控、合同管控和收付款项管控。由于房地产企业资金投入量大，回收周期长，因此这个环节的重中之重是资金流的管控，各房地产企业需要密切关注资金流的动向，预防资金链潜在断裂的风险。

房地产企业运营计划和项目开发计划在执行的过程中会出现偏差，或由于宏观政策的变化不得不对事先编制的预算方案进行调整，这时需要评估方案，检讨方案变动的必要性。一般来说，房地产项目开发计划的可变性较大，需要及时更新。当开发项目计划影响到运营计划或者市场宏观资本环境（如利率变动）发生变化时，需要更改各项预算财务指标，并进一步更新预算的三大基本报表，重新评估预算的成本、收益及现金流向。

为了保证房地产企业全面预算的顺利实施，还需要建立全面预算管理委员会，由全面预算委员会定期召开全面预算分析会议，建立房地产企业全面预算管理制度以及预算在执行过程中的反馈和考核机制。全面预算的执行应该与房地产企业的奖惩制度挂钩，这样才能激励全员严格执行预算方案，及时纠正方案执行的偏差，并致力于控制成本，为公司创造利润。

房地产企业全面预算管理存在的问题

（1）对全面资金预算管理的认识不够全面

目前，房地产企业普遍认为全面预算属于财务会计的范围，全面预算的编制也应该由财务人员完成。预算的编制重财务指标，容易脱离项目开展的实际。全面预算的编制与公司所有部门都息息相关，应该要全员参与，全方面覆盖。预算指标要与项目开展的全过程结合起来，更多地涉及到非财务指标。另外，对全面预算认识不全面还体现在企业缺乏专门的预算组织机构和预算编制人员。房地产企业应该设立专门的全面预算委员会，培养专门的人才进行预算编制。

（2）预算脱离房地产企业的战略目标

房地产企业的项目往往都是跨年度的，而在编制预算时，是以年度为目标。房地产企业为了年度目标编制预算时，往往会与企业的战略目标有冲突。在编制下一年的预算时，由于编制人员不具备专业的知识，直接在上一期的预算金额上增减或者变动，这样编制的全面预算会进一步偏离房地产企业的战略目标。

（3）预算分析反馈机制不健全

我国部分房地产企业设立了专门的预算管理委员会，但是预算的反馈与监督机制并不健全，不少企业的预算编制完成后，仅仅在一个会计年末，根据预算的执行情况，修改部分数据和指标，用以编制下一年度的预算。部分企业虽然定期会调查分析预算的执行情况，但由于房地产企业的全面预算过于复杂，涉及到的市场环境、宏观政策以及项目完工进度很难量化，使得这种调查分析也只是流于形式，达不到预期的执行效果。

完善房地产企业全面预算管理的思路

（1）强化全面预算管理的作用

房地产企业全面预算管理作用的强化可以通过三个方面来实现，首先是在目标层面，全面预算的编制是确保公司目标实现的基本保障，只有强化全面预算与公司战略目标之间的关系，才能让管理层充分认识到全面预算的重要性。其次，要成立全面预算委员会，全面预算委员会应该由公司各部门人员共同组成，不仅要确保全面预算的准确性，还要在预算的执行过程中反馈信息，及时更新原有的预算体系。最后，公司还要注重预算人才的培养，专业人才的培养是全面预算得以执行的关键。

（2）预算与企业战略目标相结合

房地产企业全面预算体系要足够全面才不至于偏离企业的战略目标。企业在编制预算时，不仅要包括与运营相关的财务指标，还要包括与项目开发相关的非财务指标。目前，我国房地产企业全面预算重财务指标而轻非财务指标，导致部分信息缺失而偏离企业战略目标。另外，在编制年度预算时，要准确核算房地产项目完工进度，使年度预算与整体预算契合。在执行预算的过程中，预算委员会要准确把握市场信息，及时更新已编制的全面预算。

（3）全面预算的反馈控制

在全面预算管理中，预算的执行是否发生偏离，反馈是核心环境。房地产企业要建立预算执行的反馈机制，形成完善的绩效评估系统，而且评估系统要与奖惩挂钩。一方面，评估主体可以根据既定的标准判定预算执行的实绩，并判定预算的执行是否发生偏离，在发生偏离时预警，促使预算委员会及时更新现有的预算体系。另一方面，评估体系与奖惩挂钩，促使评估对象在预算内积极削减成本，提高效率，为公司创造更多的利润。

结语

全面预算管理是房地产企业内部控制的一种方法，不同房地产企业从事的业务不同，其全面预算体系也不相同，没有一套既定的全面预算标准，各房地产企业只有立足本企业业务的特点，适应宏观政策的变化，从财务、运营、现金流量出发，同时兼顾房地产项目开发的全过程，才能制定一套完善的房地产全面预算体系。

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[3]舒瑶，刘宗虔.对房地产公司全面资金预算管理的探究[J].房地产业，2015.1：49-49.

姓名：李瑜塘；出生年月：1979年8月；性别：男；民族：汉族；籍贯：福建省云霄县；学历：本科；研究方向：房地产预算；作者单位：建发房地产集团有限公司；单位所在地：福建省厦门市；单位所在地邮编：361000