企业全面预算管理存在的困境和对策

励建芬

【摘要】全面预算管理可以帮助企业实现资源优化配置，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标。近年来，全面预算管理在我国企业内逐渐得到推广和应用，但是在实践过程中，存在很多问题，致使企业全面预算管理实际成效不大。本文分析了全面预算管理过程中存在的困境，并提出了相应对策。

【关键词】全面预算管理 经营风险 企业战略

一、企业全面预算管理内涵与意义

全面预算管理是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。具体内容涵盖业务预算、专项预算和财务预算三个部分。全面预算管理以战略目标为导向，经与全员沟通、协调，进行事前预测、事中监控、事后考核，以达到企业有限资源的优化配置，从而提高企业核心竞争力，增强企业抗风险能力，实现企业价值最大化。目前，加强企业全面预算管理具有重要的现实意义，具体表现为：

（一）有助于合理配置资源

企业的潜能无限，但资源有限。全面预算管理以战略目标为导向，整合企業的资金流、业务流、信息流，将预算指标层层分解到员工，并结合绩效考核跟踪问责，能够达到资源的最优配置。

（二）有助于加强成本管控

全面预算管理通过事前预测，确定目标成本；通过事中分析控制，加强企业内各部门间的沟通，严把成本关；通过事后回顾考核，实现责、权、利三者统一，调动员工的积极性和主动性。全面预算上述全环节的闭环管理，能够有效实现降低企业成本的目标。

（三）有助于提高经营效率

全面预算管理贯穿企业全业务流程，全员参与，事前规划、事中监控、事后考核，能最大限度地调配资源，挖掘潜能，降低成本，从而提高企业经营效率。

（四）有助于防范市场风险

全面预算立足市场，通过对市场环境的分析判断，对企业未来的经营规划和经济活动作出合理安排。全面预算关注的是企业未来的发展前景，防范的是未来的市场风险，并对未来市场的不确定性风险作出预估，使企业在面临风险时，才能结合自身特点，平衡风险和收益，作出实时调整。

二、目前企业在全面预算管理中存在的问题

目前，我国很多企业虽已引入全面预算管理，但是在实践中往往只流于表面，为了做而做，全面预算管理缺乏战略导向，缺乏强有力的预算体系组织支持，不能调动全员参与，沟通、协调差，全面预算管理制度不健全、执行不到位，全面预算管理方法不先进，管理流程不完善，缺乏有效的预算管理组织体系和激励考核机制的保障，导致全面预算管理实施成效不高。具体表现为：

（一）全面预算战略目标不明确

全面预算应以战略目标为导向，进行编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评，逐渐向战略目标靠近，直至实现战略目标的过程。然而，在现实中，很多企业管理层没有明确的战略目标，先布置预算编制部门做预算，然后根据上报的预算结合自身的绩效考核指标来拍板，整个预算管理都在为实现管理层的绩效服务，而不是为实现企业价值的最大化，导致全面预算与战略目标脱节。

（二）全面预算不“全面”

全面预算应体现全员参与，上至高层，下至部门员工。全面预算内容应覆盖企业日常经营、投资、融资等各项经济活动，以及人、财、物各个方面，产、供、销各个环节。而现实中很多企业高层不重视，把全面预算看成财务一个部门的事情，财务部门编制预算纯粹是数字游戏，向各个部门催收数据、报表，缺乏有效的沟通，“闭门造车”编制出来的全面预算实效性自然很差。

（三）全面预算管理制度不健全

全面预算管理涉及面广、流程链长，一个环节出现问题将会影响全局，制度的健全尤为重要。一套行之有效的全面预算管理制度不仅需要在战略指导下编制预算，更需要通过事后的分析、管控、考评加以实施、巩固，最终实现企业的战略目标。全面预算管理的重点不是编制预算，为了预算而预算，而是怎样使全面预算管理得以有效实施。而目前多数企业的全面预算制度仅仅局限于全面预算编制制度，使得全面预算的实施失效、执行不到位。

（四）全面预算管理编制方法不先进

常见的全面预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。目前多数企业预算编制方法比较单一，只是在上期基础上做加法或减法，没有根据市场实际情况作出适时调整，导致预算与实际偏差较大，全面预算失效、失控。

（五）全面预算管理流程不完善

全面预算是一个持续改进的过程，全面预算管理的流程分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。预算编制阶段主要包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。预算执行阶段主要包括预算分解、预算下达、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等内容。预算考评是通过定期或动态的预算考核，发现经营管理中存在的问题和风险，及时采取措施纠正偏差，为企业实现预算目标提供合理保证。目前多数企业在全面预算管理过程中存在“重编制，轻管控”的现象，导致全面预算失效，预算目标未能实现。

（六）全面预算管理评价机制不合理

全面预算考核是一个动态考核和综合考核相结合的过程，贯穿于预算执行过程中和预算完成后，以确保实现预算目标和企业战略目标。目前多数企业未将预算层层分解，落实到每个员工，预算目标与员工绩效不挂钩，责任归属不明，导致“责、权、利”不统一，且考核执行不及时，往往是事后考核，严重挫伤员工工作积极性和主动性。

三、优化企业全面预算管理的对策建议

（一）强化企业内部对预算的认识

全面预算是全员参与，人人有责，人人有权，人人有利的一项计划，就需对全体员工进行宣贯培训，使员工对全面预算管理的目标、制度、流程等进行全面了解，提高员工的预算管理理念和意识。只有将全面预算管理理念和意识根植人心，使员工真正意识到全面预算管理的重要性和必要性，大家才能沟通无阻，协调一致，提高企业全面预算管理水平，真正实现企业有限资源的优化配置，提高企业的核心竞争力，实现企业的预算目标和战略目标。endprint

（二）健全全面预算管理制度和组织体系

全面预算管理工作必须由组织来推动，并在一定的规则下运行，因此企业应建立一套完整的全面预算组织体系和管理制度，理清全面预算管理流程，明确各部门、各岗位职责，明确各环节的授权和审批权限，使企业的全面预算实施有规可依、有章可循。

一套完整的全面预算管理制度应涵盖全面预算管理的组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等方面。组织体系应由决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评等一系列预算管理活动。全面预算管理决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力机构，负责对全面预算的重大事项作出决策，一般包括股东大会、董事会、预算管理委员会和企业经理层。全面预算管理工作机构是全面预算管理的日常工作机构，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，一般设在财务部，是全面预算管理委员会下设的预算管理委员会办公室。全面预算执行机构在预算管理委员会指导下，组织开展全面预算编制工作并严格执行批准下达的预算，一般是指企业内部各责任部门。全面预算管理制度不只是预算编制制度，还应涵盖预算执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度，提高预算的执行力、控制力和约束力，使得全面预算紧紧围绕战略目标这个核心，以业务预算为基础，以考评为手段，将全面预算真正贯彻落实到位。

（三）应用并强化滚动预算方法

多数企业编制预算是从当前经营环境状况出发进行预测判断的，但是市场环境变幻莫测，往往使预算与实际偏差较大，采用一般的预算编制方法很难达到管理者的要求。而滚动预算可以随时间推移不断地按半年、季度或月度补充新的年度、季度或月度预算，以使整个预算期间保持一个12个月的長度。采用滚动预算可以根据环境变化持续调整对未来的预测，及时更新预算，提高预算管理水平和管理层决策的准确性。

（四）加快预算工作的信息化建设

建立全面预算管理信息系统实现了部门间信息共享，实时更新预算，及时获取预算执行数据，实现实时监控，方便查询分析数据，提高预算工作效率，便于企业及时发现预算与实际偏差，快速提出改进措施，调整生产经营计划，真正发挥预算对生产经营的指导和管控作用。

（五）完善预算流程

针对全面预算管理中存在的“重编制，轻管控”，“重事前预测、轻事中执行、事后监控”的现象，企业应完善全面预算管理流程，高度重视预算执行和预算考核，使全面预算管理真正落地，得以有效执行，并在执行过程中不断纠正偏差，接近预算目标，直至实现企业战略目标，达到闭环管理。

（六）引入预算评价机制

全面预算评价机制是企业进行有效激励和约束，提高企业绩效的重要内容。通过引入有效的预算评价机制，将预算目标层层分解，落实到每位员工，将全面预算目标与员工绩效挂钩，做到“责、权、利”统一，从而提高员工的积极性和主动性，提高预算管理水平，实现预算目标。

参考文献

[1]骆春泽.《企业全面预算管理研究》.《财务与管理》，2015第3期.

[2]肖卫琴.《企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施》.《现代经济信息》，2013年第16期.

[3]廖敏霞.《我国企业实施全面预算管理的实践与探讨》.《管理纵横》，2013年第5期.endprint