浅谈SG集团“四统管”战略的实施效果及其改进

严鹏霄

摘 要：钢铁工业作为国民经济的基础原材料行业之一，长期以来得到国家政策的支持，但在发展过程中也积累了一些深层次矛盾和问题，行业面临产能过剩、环境资源约束增强、自主创新不强、经济效益下滑等严峻局面。面对长期的经营亏损，SG集团公司积极响应国家号召，加大企业内部改革，先后对权属子公司的销售、采购、资金和物流业务进行统筹管理，对各子公司重新进行战略定位。本文在分析SG集团实施“四统管”战略的重要性基础上，从集团管控角度，深入探讨了SG集团“四统管”战略的实施背景及实施现状，分析了SG集团“四统管”战略的实施效果，并探讨了SG集团“四统管”战略的实施问题及改进意见。

关键词：“四统管”战略；SG集团；财务管控

引言

钢铁工业作为国民经济的基础原材料行业之一，长期以来得到国家政策的支持，但在发展过程中也积累了一些深层次矛盾和问题，行业面临产能过剩、环境资源约束增强、自主创新不强、经济效益下滑等严峻局面。国家工信部发布的《钢铁产业调整政策（2015年修订）（征求意见稿）》提出，到2025年，钢铁产品与服务全面满足国民经济发展需要，实现钢铁企业资源节约、环境友好、创新活力强、经济效益好、具有国际竞争力的转型升级；产品服务、工艺装备、节能环保、自主创新等达到世界先进水平，公平开放的市场环境基本形成。

“十三五”钢铁产业发展目标明确，未来钢铁产业调整工作将着重解决钢铁产业产能严重过剩、无序竞争、自主创新能力不足和综合竞争力不强等问题，推动钢铁产业适应经济发展新形势、新常态，实现结构调整和转型升级。SG集团自成立以来，由于历史发展原因，多年未实现盈利，加之历史包袱沉重，经营困难重重，综合竞争力较差。为积极响应国家供给侧结构调整战略，全面增强企业竞争力，争取发展的主动权，SG集团决定从集团内部管控入手，实施“销售、采购、资金、物流”统筹管理，加快扭转当前不利局面，为企业健康可持续发展大胆探索。

一、SG集团“四统管”战略的实施背景及实施现状

1.1 SG集团简介

SG集团有限公司（以下简称SG集团）成立于2009年8月，是陕西省委、省政府为振兴陕西钢铁产业而组建的大型钢铁企业集团，2011年12月重组加入SM集团，综合产能为1000万吨钢，2017年钢产量达到1024万吨、位列全国第21位，荣获“全国五一劳动奖状”荣誉称号，是中国西部最大的精品建材生产基地。

经过多年来的发展，SG集团已形成以西安集团本部为战略经营决策中心，以LG钢铁有限责任公司和SGHZ钢铁有限责任公司两大钢铁主业为支撑，以LGJT有限责任公司非钢产业为多元协同，以SGHC钢铁有限责任公司贸易、物流为新增长极的战略格局，构建了集钢铁冶炼、钢材加工、矿山开发、金融贸易、现代物流、资源综合利用环保产业、设备制造、信息化产业、酒店餐饮等一体化产业集群，发展成为中国西部最大的精品建材生产基地。

1.2 SG集团“四统管”战略的实施背景

（1）销售市场重叠，销售价格偏低

集团下属两大主业公司销售市场存在交叉，没有严格的产品销售流向规定，且同属“禹龙”品牌，各权属子公司为完成各自经营任务，经常会出现相互竞价现象，对集团公司整体效益、品牌声誉造成损害，同时，对于市场所需的产品规格方面不能得到有效保障。

（2）独立采购，资金占用较大

由于地理位置不同，资源优势也不相同，集团两主业公司造成采购价格差异大；同时集团公司属于内陆企业，原材料库存相对较高，资金占用较大。

（3）长期亏损，资金紧张

受国家经济形势和行业整体低迷影响，企业连续几年失血经营，加之国家宏观调控，企业现金流较为紧张，银行信贷压缩，且随时面临银行违约风险。

（4）物流成本较高

集团下属两个主业公司铁矿石大多从港口运回，铁路运输成本高；同时燃料、合金、熔剂等价格由权属公司自行采购，议价能力较弱，价格差異较大。

1.3 SG集团“四统管”的实施现状

针对存在的一些列问题，SG集团积极贯彻落实“三去一降一补”政策和SM集团相关部署安排，在聘请专业机构系统调研，反复论证的基础上，对子公司进行重新定位，并采取“四步走”法，分步骤对两业公司销售、资金、采购、物流进行统筹集中管理。

（1）成立SGHC钢铁有限责任公司（简称HC公司），将两主业公司销售职能及人员统一纳入HC公司，对集团公司销售方针、政策、操作方法、售后服务等进行统一规划，同时对销售区域进行重新划分，成立岭南、岭北两个销售大区及相关分片区，以与全国均价差价为目标制定新的销售定价策略。

（2）将两主业公司大宗原料、燃料、主要合金采购职能收归HC公司，按照主业公司上报计划，集团部门审批，HC公司负责采购落实。

（3）在集团公司层面成立资金委员会和结算中心，制定结算办法和资金拨付办法，对集团公司的资金统一调度、拨付。

（4）物流方面，将两主业公司的采购、销售物流业务进行整合，统一纳入HC公司，由HC公司进行统一招标、定价，同时两主业公司进行配合和监督。

经过分步骤有效实施，用时两年多时间，目前集团的统管工作基本理顺，运行正常。

二、SG集团“四统管”战略的实施效果

2.1 产品销售价格走出全国低洼区，与全国均价差距不断缩小

通过销售统管、资源整合，钢材销售价格回归合理水平。一是销售外部性变为内部性，相互竞价减少；二是按照市场需求，对两主业生产规格安排有所区别，按照差异化生产模式，使得规格品种兑现率调高，顾客满意度提升；三是两主业公司可以集中更多精力用于提高产品质量、改进生产工艺；四是售后服务质量和专业化程度提高，使得“禹龙”品牌知名度进一步彰显，市场认可度增强。

2.2 产品供应能力增强

通过集中管控，主业公司库存较前期有多降低，同时资源调拨能力增强。

2.3 资金利用率提高

通过加强对资金的集中管控，使得资金周转率提高，集团整体融资置换资金得到了保障，避免了公司银行违约风险，同时也提高了企业信誉；同时加强资金集中管理也是积极贯彻SM集团的战略部署，此举得到集团公司认可和大力支持；资金集中管理，减少了各子公司内部资金的闲置，同时增强了集团内部资金使用的严肃性和计划性。

2.4 物流保障水平得到提升

物流方面的整合，一是促进销售、采购统管职能的发挥；二是有利于整合现有零散资源物流，通过集中招标，有利于提高议价能力；三是可以提高车辆综合利用率，增加集团收入。

三、SG集团“四统管”战略的实施问题及改进意见

3.1存在问题

（1）集团管控后，销售资源分布方面，没有充分考虑生产基地、销售市场距离问题，资源流向没有系统思考，容易造成集团效益损失；同时针新开发产品、其他类型产品目前相对空白。

（2）采购方面，集团管控后，在采购程序方面相对繁琐，对市场的反应相对迟钝，市场的把握程度不高，容易造成效益流失；同时目前采购均为传统采购模式，期货应用较少。

（3）资金拨付方面，由于历史遗留问题和国家产业结构调整影响，目前固定标准资金拨付不能满足子公司资金需走。

（4）物流方面在集团层面还未形成统一规划，缺乏战略层面的物流规划和思考。

3.2改进意见

（1）销售方面

应充分考虑销售运距差异，合理进行资源配置；紧贴市场，制定销售策略，考虑销售费用对集团利润的影响。提高销售人员业务水平，降低销售成本。

（2）采购方面

一是加大期现货比对采购，保持对市场的高度敏感，通过套期保值等业务的开展，减少效益流失；二是利用集中采购优势，加大采购降价力度，降低采购价格。

（3）资金方面

应充分考虑历史遗留问题对当前资金使用的影响；同时充分考虑国家政策调整及行业要求变化等对资金使用的影响，建立灵活的资金拨付及评价机制；同时在集团层面要对税收工作进行统一筹划。

（4）物流方面

當前销售物流费用较高，后期应从物流方式选择、铁路运费降价谈判入手，降低物流费用，同时对主业公司内部运输方式进行改造，降低全系统、全过程物流费用。

四、结论

SG集团顺应国家供给侧改革大势，对集团公司内部销售、资金、采购、物流进行了统筹管理，一举结束了多年失血经营不利局面，集团综合竞争力也逐年提升，但也要清醒地看到，目前的四统管也仅仅是刚起步，在一些细节方面还需要进行深入研究，同时在后备人才培养、全面预算管理、技术支持和指导、信息化应用等方面还需要投入大量精力和财力，不断丰富完善“四统管”运行分析评价机制，对运行成熟的部分及时总结、固化，建立起长效的运行机制。

参考文献：

[1] 祁娜，李佳宾.加强集团企业战略管控的几点思考[J]. 中外企业家，2010，（8）：58-59.

[2] 李缨.刍议财务战略在集团企业实际应用中的问题[J]. 现代商业，2015，（7）：220-221.