战略地图在中医医院战略管理中的应用探讨——以M市中医医院为例

黄冠伟

（福建中医药大学附属厦门市中医院，福建 厦门 361000）

战略地图在中医医院战略管理中的应用探讨
——以M市中医医院为例

黄冠伟

（福建中医药大学附属厦门市中医院，福建 厦门 361000）

通过运用SWOT分析和战略地图两种战略分析工具，选择具有代表性的M市中医医院，结合其自身的实际情况，参照平衡计分卡理论，通过4个维度之间的关系，形成因果关系链，勾画出M市中医医院的战略地图，明确其战略定位，为以后战略管理和绩效管理指标体系的构建提供基础，并为其他中医医院在今后明确其战略管理和定位提供理论和实践的参考依据。

医院管理；战略地图；平衡计分卡

1 研究背景

进入21世纪以来，随着市场经济体制的不断完善，人民的健康意识逐渐加强，同时伴随着新医改方案的出台，要求加快形成多元办医格局、回归医疗卫生事业的公益性，分级诊疗势在必行。这些对于公立医院的冲击是巨大的，特别是一些中医医院。中医医院其体制和组成与西医医院相比，有一定的特殊性，在新医改中更容易受到冲击。一是中医医院的病种以慢性病为主，分级诊疗将会带来巨大冲击；二是中医医院的收入以门诊收入为主，药品零加成将给医院效益带来较大影响；三是中医医院的应急水平和科研能力不及西医医院，导致了中医医院竞争力以及民众信任度不高；四是由于历史的原因，中医医院对管理不够重视。但中医医院又是改革中不可或缺的一部分，特别在解决看病难、看病贵的问题上，中医医院将可以提供较大的便利。鉴于以上不足和挑战，中医医院如何在改革的浪潮中寻求一条出路，笔者认为明确中医医院的战略目标和战略方向，是其发展的重中之重，需要中医医院构建一套符合自身发展需要、科学合理的战略管理体系，全面提高医院的管理能力，在挑战中寻找出适合自身发展的道路。

2 战略地图理论

平衡计分卡是以组织的战略目标为基础，将战略目标进行分解，通过战略地图的构建，将战略目标分解为4个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。这4个维度具有因果关系，各自都不是独立的，在动态平衡的作用中，形成组织内部的关系链。接着通过一定的方式方法，为4个维度设计指标，并确定各个指标的权重，最终构建一套完整的绩效评估体系。通过指标的考核、反馈和改良，不断提高组织的绩效水平，提升管理能力，最终实现组织的战略目标，这就是所谓的平衡计分卡（BSC）。战略目标是平衡计分卡体系的前提和基础，因此首先应该明确组织的战略目标。通常的战略目标分析工作有SWOT分析和BCG矩阵分析等，通过以上工具的分析，能够知晓组织的现状、存在的不足、潜在的威胁和挑战以及未来的定位和发展方向，在明确了组织的战略目标后，就可以针对战略目标进行分解，将战略目标分为多个目标和主题，并在此基础上画出组织的战略地图，同时与平衡计分卡的4个维度进行结合，将4个维度的目标进行分析和界定，确定初步框架[1-2]。

3 医院战略地图的构建

3.1 M市中医医院的现状分析

M市中医医院创建于1956年11月，历经半个世纪的发展，医院现为三级甲等中医医院。医院编制床位1 200张，下辖禾山、江头、殿前和金山4个社区卫生中心。现有职工1 966名。医院占地面积7.25万m2，建筑面积9.6万m2，年门诊量超过256万人次，年出院患者超过3.9万人次，年收入9.1亿，是目前省内规模最大的综合性中医医院之一。医院临床科室齐全，中医特色鲜明，综合功能完善，拥有2个国家临床重点专科建设项目，4个“十一五”国家中医药管理局重点专科，1个国家中医药管理局重点学科，2个国家中医药管理局“十二五”重点专科建设项目。医院医疗设施先进，配置了64排高速螺旋CT等大型精密设备。医院在港澳台以及东南亚地区均享有盛誉，是国家、省、市对外中医交流的重要窗口。医院加挂“华侨医院”牌子，成立“港澳台侨胞诊疗中心”，是国家中医药管理局中医药国际合作基地。另外，医院还承办了中医核心期刊《中医药通报》杂志。

3.2 医院SWOT战略分析

M市中医医院战略制订的首要环节是战略环境分析，战略的形成是组织对环境的反应过程，组织必须适应环境[3]。组织战略的制订直接受到组织内外部环境的影响。本文运用战略管理中的SWOT分析法，对M市中医医院内部优势、劣势和外部的机会、威胁4个部分进行分析和总结，进而完成其战略制订。见表1。

表1 医院SWOT战略分析矩阵

3.3 医院战略定位和战略目标（见表2）

表2SWOT战略分析

3.4 医院平衡计分卡战略地图

分析了医院所处的内外环境，确定了医院的战略目标以及目标的分解，下一步的重点在于构建医院平衡计分卡的战略地图[4]。战略地图主要通过平衡计分卡4个维度直接的因果关系链进行构建，4个维度的因果关系如下。

3.4.1 客户维度 客户维度主要是提高患者满意度，该指标能反映出医院的向心力，体现院方与患方的相互认可程度，如何吸引患者，并且留住患者，也就是如何提高患者的忠诚度，是医院未来发展的重要指标[5]。

3.4.2 内部流程 内部流程层面是医院绩效管理的关键，该维度既要满足财务维度的要求，又要与患者满意度相关联。因此，该维度主要包括如何利用信息化进程、如何进行业务流程创新、如何提升医疗服务质量、如何提高医疗运转效率等方面[6]。

3.4.3 学习和成长 名医和名科是名院的基础。该维度主要包括医院重点学科建设和人才培养战略。好的学科和人才，能够为患者提供更好的服务，也能够完成医院的财务和流程的相关目标，该维度主要细分为学科的重点建设方向、员工的满意度、员工的培训晋升指标以及医院科研、教学和学术能力。

3.4.4 财务维度 医院对财务指标的要求和企业不同，医院属于非营利性机构，不以经济指标为重点，而是充分考虑其公益性。财务指标主要在于控制成本支出，节能减排，增收节支。要求在一定程度上保持医院财务收入的增长，满足员工福利和待遇的要求。同时，各项财务指标也是控制医保费用和医院控费指标的重点[7-8]。

参考SWOT结果进行4个维度战略目标分解，见表3。

表3 战略目标分析

经过分析，M市中医医院战略地图见图1。

根据以上对医院的SWOT分析，我们可以得出M市中医医院目前的现状以及以后的发展方向，医院首先提出了明确的战略定位和目标，即成为国内一流、省内领先的中医医院。短期内的目标是达到省内领先，即超越省级中医医院，长期的目标则是成为国内一流，努力追赶全国排名靠前的中医医院。为实现这一目标，医院明确了发展方向，就是要在医改和市场化的前提下，深刻贯彻落实国家、省、市相关政策和指示，认真剖析医院现状和不足，围绕“彰显特色，改革创新，强医为民”的发展方向，充分发挥中医药特色优势，全面推广中医适宜技术，加大高层次人才引进力度，努力打造国内领先学科，构建中医文化核心价值体系，提高管理水平，提升医疗技术，改善服务质量，以创新、务实、高效、和谐的理念，努力打造一所中医优势明显，科研教学领先，充满人文关怀，济世惠民的综合性中医医院[9-10]。

4 结语

M市中医医院通过以上一系列的方案构建了战略地图，并以此为基础，运用平衡计分卡，设计了医院战略管理体系和医院绩效管理体系，并进行了实践和运用，收到了较好的效果。医院在医改进程中找到了自己的目标和立足点，全院明确了奋斗方向，制订了每年的工作计划和五年发展规划，连续几年在全国中医医院排名中都保持在50名以内。可见，战略地图对医院的竞争和发展起到了较好的推动作用。通过本文类似的战略分析工作和方法，可以对更多的中医医院提供指导，帮助其进行战略地图分析[11]，理清战略目标，明确发展计划和方向，能够为更多的医院提供一条新的思路。

图1 M市中医医院战略地图

[1]师炎.基于平衡计分卡的SWOT分析法及其在战略管理中的应用[J].航空航天医学杂志，2013（8）：981-983.

[2]施兆琼.浅谈平衡计分卡在医院绩效管理中的运用[J].财经界，2015（12）：144.

[3]曾粤.从战略管理角度探讨公立医院发展的对策研究——以淮安市一院为例[J].临床医药文献杂志，2015（2）：381-382.

[4]王琳.构建医院发展的战略地图——以石家庄市第一医院为例[J].经济研究导刊，2013（3）：242-244

[5]俞敏洁，梁辰，张少哲.基于平衡计分卡的武汉市某三级综合医疗机构战略管理分析[J].医学与社会，2015，28（5）：32-34.

[6]管珊珊，黄海.基于平衡计分卡的医院战略地图应用探讨[J].西南国防医药，2012（3）：309-311.

[7]孙健，文秋林.竞争战略视角下的医院战略管理[J].卫生软科学，2016（3）：146-147.

[8]邓自华.平衡记分卡和战略地图在转型期医院战略管理中的应用[J].现代医院，2006（11）：89-91.

[9]黄超吾.如何建立医院的战略地图[J].中国研究型医院，2015（1）：20-26.

[10]焦雷.医改背景下的公立医院信息化及战略管理[J].中国管理信息化，2016（20）：43-44.

[11]曹洋，白卫国.以SWOT分析法为例的中医医院战略管理方案评价与选择[J].中国医药导报，2016（31）：136-139.

R197.3

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1671-1246（2017）22-0126-03