运营监测中心运营分析工作现状及对策思考

运营监测中心运营分析工作现状及对策思考

国网青海省电力公司黄化供电公司 李占英

运营分析是运监中心的一项核心工作，主要以全面监测为基础，统计各类信息数据，对公司整体运营状况进行综合分析、诊断和评价；对公司运营活动中出现的重大问题，揭示问题成因、影响及风险，提出对策建议；文中通过分析运营分析工作现状，提出了运营分析工作的对策，有助于加强运营分析工作。

运营分析；工作现状；对策思考

1 运营分析工作现状

1.1 运营分析的定位和目标较低

目前，多数电网公司运营分析工作主要还是以月度或者季度的运营分析报告、同业对标报告以及部分专题分析为主。分析工作的周期较长，发现和反映问题的时效性欠佳，专业领域的分析由于部门壁垒和技术手段等原因，在深度和广度上都存在不足。各公司对分析业务没有形成统一管理，分析工作、分析资源分散在各个业务部门，缺乏从公司价值最大化角度对跨部门业务的分析，这些在一定程度上限制了公司业务分析能力的进一步提升。

1.2 执行运营分析的手段比较单一

当前运营分析主要以传统的信息汇总和人工分析为主，存在着信息滞后、信息来源不一致、大量的手工工作等弊端。分析工作多是以运营成果的罗列展现为目标导向的，专业领域的数据深度挖掘和跨专业的业务协同分析能力比较薄弱。经常出现为分析而分析的现象。传统的运营分析手段如果想要在分析的深度和广度上实现提升，对分析人员在专业领域的专业知识要求较高。开展基于数据挖掘技术的运营分析工作的基础还比较薄弱。

1.2.1 数据中心已经初具规模，但数据质量还有待提高

历经多年的信息系统建设和应用，数据的标准化和规范化具备了一定的基础，数据中心积累了一定的数据量。但从利用数据挖掘技术开展公司运营分析角度看，现在的数据质量还存在一定的差距，主要体现在：

数据准确性难以保证（监测和分析所需的相关数据和信息绝大部分只能通过各业务系统采集或线下获取，部分数据信息人为加工，真实度难以辨认，短期内数据质量得不到有效提升，部分国网统推系统的明细数据获取难度较大，专业管理壁垒直接影响数据共享和开放）。

数据标准不统一（运监系统与业务源系统指标定义及统计口径不一致，影响监测分析效果）。

数据不完整、关键属性缺失（各业务系统采集数据都是基于各业务部门的应用，并未考虑从运监中心角度应用数据，支撑运营分析深入开展难度较大）。

数据时效性较差（公司各业务系统管理数据大部分为周指标或月指标，远未做到以小时频次更新数据，因此只能开展“事后评估”，无法满足运监中心实时在线监测公司运营情况的要求）。

数据质量不能得到有效保障，将导致从数据挖掘出的信息出现较大偏差，甚至得出错误的结论，只有建立规范化的电网企业数据库，才能准确挖掘隐含在大量数据中的潜在知识。

1.2.2 运营监测（控）中心的人员配备及知识结构还有较大差距

目前，公司运监人员选聘自电力营销、二次保护、调度自动化等专业领域，还未实现核心专业全覆盖。应用数据挖掘技术开展运营分析是一个跨学科、多领域合作的工作，需要有对电网业务深入了解和具有数据分析经验的专门人才的判断，才能决定其挖掘出的知识的可信性。运营监测（控）中心引入数据挖掘技术作为电网企业中一种研究决策工具，必须有专门的数据挖掘方面的专家从事数据分析和挖掘工作，并与专业部门协同工作，才能把挖掘出来的信息供管理者决策，将挖掘出来的知识物化。当前这类专业人才还处于匮乏状态，需要加强对分析人才的培训或外部引入机制，加强分析人才队伍建设，拓展分析人员的知识结构。

1.2.3 缺少运用数据挖掘工具开展运营分析的先例

数据挖掘技术在电力系统的应用尚处于起步阶段，目前的应用主要还集中在电力负荷预测以及设备故障诊断等传统的生产调度专业领域，在公司的运营分析领域，基本还未有应用的先例。运营监测（控）中心在引入数据挖掘技术开展运营分析上，没有成功经验可循。

简而言之，目前传统的分析方法主要集中于解决发现问题，而较少涉及到诊断问题。运营分析距离实现支持运营决策的分析还存在较大差距。

2 运营分析工作对策

2.1 构建公司综合分析体系

构建公司综合业务分析体系是由运营监测（控）中心对现在分散在各部门的分析业务进行统一管理和资源优化，从公司价值最大化角度引导各业务部门更好地开展分析业务，最终形成更加规范有序的分析机制，为决策层与管理层提供信息、决策支持服务。

构建公司综合业务分析体系必须与公司分析业务的发展同步进行，具体工作可以分成四个步骤来进行：

2.1.1 实现分析工具、分析方法和成功案例的统一管理和共享。收集、整理公司各业务部门之前完成的业务分析成果，对其采用的分析方法、思路和结论进行总结，形成分析成果库，并向业务部门开放；同时，收集分析工具需求，对分析软件进行统一采购和培训，供所有部门使用。

2.1.2 推动公司业务分析能力创新。由运营监测（控）中心牵头，组织各业务部门、科研机构，组建运营分析专家咨询团队，共同开展业务分析能力创新工作。

2.1.3 实现对分析课题项目的优化分配。在编制年度项目计划时，由运营监测（控）中心牵头组织专家从公司当前运营战略出发，确定业务分析重点，编制年度分析项目申报指引，引导业务部门开展分析项目申报，并对各业务部门申报的项目进行评审，实现对分析课题的优化分配，从而形成全公司更加规范、统一的业务分析机制。

2.1.4 开展公司运营情况综合分析。随着运营监测（控）中心业务分析能力的不断提升，可以将原由各业务部门进行的经济活动分析工作整合到运营监测（控）中心的业务中，在原有分析内容基础上增加对公司运营目标完成情况、业务协同情况、外部环境影响和专业分析支撑等内容，形成公司运营情况综合分析报告，定期向公司领导层进行汇报，为公司改进、提高综合绩效提供决策支撑。

2.2 建设知识管理体系

运营监测（控）中心的业务定位决定了其承担的事物性、常规性工作较少，而创新性、探索性工作更多。在这种情况下，将运营监测（控）中心的知识进行资源化管理，通过构建知识共享体系，充分利用知识财富，提高中心的知识创新效率和应用效率已经成为提升运营监测（控）中心核心竞争力的一个有效手段和发展趋势，也是支撑运营监测中心可持续发展的一种全新探索。

运营监测（控）中心的知识管理体系建设应设计公司“运营监测（控）知识库”，具体工作内容包括：

2.2.1 构建运营监测（控）知识管理体系架构，推进知识的结构化管理。运营监测（控）中心业务涉及公司运营的各个方面，内容众多，只有构建统一的知识分类目录体系才可以实现对海量知识的有效管理。同时还应加强总部、省、地市公司三级运营监测（控）中心间的知识分级管理，设定知识分享权限，形成不同中心间的知识共享。

2.2.2 总结优秀经验，挖掘隐性知识。构建覆盖省、地市运营监测（控）中心人员的知识社区和专家库，一方面促进员工间的协作交流和知识经验的总结、提炼，同时充分挖掘专家、优秀技能人才资源，建立覆盖各级运营监测（控）中心的专家库，推动各领域知识的共享、利用和创新，以提升中心的隐性知识管理能力。

2.2.3 完善知识管理机制，促进知识共享。制定运营监测（控）中心“知识管理办法”，完善知识管理组织机构，明确知识管理的职责分工、内容要求，建立符合中心组织机构及员工特点的知识管理运行维护和评价考核激励制度，塑造中心知识共享的文化，确保知识管理系统切实发挥作用。

2.3 开展基于数据挖掘技术的运营分析

由于目前基础比较薄弱，公司在基于数据挖掘技术开展运营分析工作还需在以下几个方面加强管理：

2.3.1 建立规范化的公司数据库。运营监测（控）中心联合科信部门和业务部门持续开展公司的数据治理工作，推进数据标准统一、提升数据质量管控力度，保证数据的综合性、易用性、时效性。解决目前数据标准不统一、数据多口径，数据不完整、时效性较差的突出问题。只有建立规范的公司数据库，才能准确挖掘出隐含在大量数据中的潜在知识。

2.3.2 公司运营分析人才队伍建设。目前，公司在专门从事运用数据挖掘技术开展运营分析工作的人才现在还十分短缺，运营监测（控）中心成立后，应建立运营核心人员培训的长期规划，当前情况下应保证各类专业人员晋级渠道的畅通，既考虑长远，又立足当前。

2.3.3 开发具有自身特色的数据挖掘工具。目前，市场上有很多专业的分析工具和商用的数据挖掘软件，公司可以适当择优而用，但由于通用软件在行业特点方面都存在些不足，因此开发一些结合电网企业特点的数据挖掘软件也十分必要。

2.3.4 引入外部力量。由于分析人才队伍组建和成熟需要一个过程，短期内运营监测（控）中心可以考虑引入外部资源，如从事数据挖掘的专业咨询公司。也可以考虑与电力系统的科研院校进行合作，弥补短期内人才及知识结构匮乏的不足。

3 结语

通过简要分析当前运监运营分析存在的问题及现状，本文对运营分析工作提出有针对性的对策建议，为公司加强运营分析工作提了供参考作用。

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《电力设备管理》杂志社编辑部2017.7.15