授权型领导对员工建言行为的影响机制分析

熊会兵，汪浩，申雅媚

0 引言

组织要想在竞争激烈和复杂多变的经济环境中获得可持续发展，就要不断提升组织内部的生命力，提高组织的适应性和创新性，但单靠领导者的个人智慧很难实现，因而有效地授权于员工，集思广益显得尤为重要。当组织面临重大挑战时，员工是积极建言、为组织出谋划策？还是缄默不语、明哲保身？这对组织能否有效应对挑战起着至关重要的作用。积极的建言行为能够发现并妥善处理组织出现的问题，利于完善组织决策。作为一种角色外行为，很多员工在面对组织的关键问题时没能积极建言，而是选择了沉默。虽然这种沉默会给组织带来一时的平稳和谐，但却不能及时解决组织出现的问题，造成问题的持续累积，为组织的发展埋下隐患。领导行为是组织管理的重要因素，研究领导行为如何有效地激发员工的建言行为已成为学术研究与管理实践共同关注的问题。基于此，本文将引入组织自尊与上下级关系这两个变量，构建理论模型，深入研究授权型领导对员工建言行为的影响机制，以期拓展相关领域的研究成果。

1 理论分析与研究假设

1.1 授权型领导与员工建言行为

授权型领导指领导者通过一系列方式同员工分享权力以提升员工内在工作动机的过程，具体包括阐明工作意义、允许较大自主性、给予下属能力足够的尊重等方式[1]。授权型领导对员工的心理感知（如心理授权、内部人身份感知、组织自尊、自我效能感等）、员工的行为（如创新行为、任务行为、建言行为、沉默行为等）和员工的绩效有显著影响[2，3]。员工建言行为作为一种重要的角色外行为，是组织成员为了改进工作，改善组织现状，向管理者提出建设性意见的角色外人际沟通行为，可划分为促进性建言和抑制性建言[4]。促进性建言是为了改善组织现状而提出新观点和新方法，倾向于促进能够提高组织效率因素的正面效果；抑制性建言行为强调的是针对组织实践中存在的问题（如有害行为、不恰当程序、规定和规范等）提出自己的意见和建议，倾向于抑制阻碍组织效率因素的负面效果[5]，这两种建言行为都有利于组织的健康发展。领导者赋予员工权力，与员工共享信息等资源，鼓励员工自主进行决策，会提高员工的心理授权感知程度[6]。基于社会交换理论，当员工感知到的授权程度越高，就越愿意付出额外的努力回报上级，他们就越愿意参与决策，在工作中表现得更加积极努力，给予组织更高的承诺，也能够表现出更多积极的角色内行为和角色外行为。据此，本文提出如下假设：假设H1a：授权型领导对促进性建言有正向影响。假设H1b；授权型领导对抑制性建言有正向影响。

1.2 组织自尊的中介作用

组织自尊指员工作为特定组织的成员而感受到他人或社会的尊重，进而获得基于组织的自豪感和价值感[7]。由于员工组织自尊是个体基于组织情境下对自己价值的一种感知，领导者作为组织与员工联系最为紧密的一环，领导风格会对组织自尊产生重大影响。授权型领导风格使员工感知到自己在组织中的重要性，进而能提高其组织自尊。Chen和Aryee（2007）[8]实证检验了领导者的有效授权对员工组织自尊的显著正向影响，因为上级偏爱对待会使员工产生更多积极情感和更高的自我价值感，进而感知到更高水平的组织自尊[9]。组织自尊对组织承诺、组织认同感、和组织公民行为具有显著正向影响，具有高组织自尊的员工会积极主动地向领导建言以保持组织的健康发展，实证研究表明，组织自尊对员工建言行为产生显著正向影响[10]。因此，授权型领导能够通过员工组织自尊间接影响员工的建言行为。据此，本文提出以下假设：

H2：授权型领导对组织自尊有正向影响。

H3a：组织自尊在授权型领导对员工促进性建言行为的影响机制中起中介作用。

H3b：组织自尊在授权型领导对员工抑制性建言行为的影响机制中起中介作用。

1.3 上下级关系的调节作用

上下级关系（SSG）作为关系的一种特殊形式，是关系双方为实现个人目标而建立的以工具目的为导向的人际关系。基于自我一致性理论，当员工感觉上下级关系质量较低时，高组织自尊的员工会担心这种不和谐的上下级关系会影响自己在组织中的价值和影响力，进而会积极采取其他方式来改变这一现状，以维持自己高水平的组织自尊。因此，上下级关系质量低的员工会表现出积极的建言行为。相反，当上下级关系质量较高时，高组织自尊的员工不存在这种担心，其建言积极性会有所降低。据此，本文提出以下假设：

H4a：上下级关系在组织自尊对促进性建言行为的影响中起调节作用。即，当上下级关系质量较低时，组织自尊对员工促进性建言的正向影响作用较强。

H4b：上下级关系在组织自尊对抑制性建言行为的影响中起调节作用。即，当上下级关系质量较低时，组织自尊对员工抑制性建言行为的正向影响较强。

进一步分析，当员工感觉上下级关系不好时，员工会倾向于采取行动改善同领导者的关系[11]。领导者如果对员工进行授权，员工会将这种授权领导行为理解为领导者释放出来希望修复上下级关系的一种信号，员工会更加积极地予以回应。并且员工从领导者的授权行为中能够感受到领导者以及领导者所代表的组织对其个人的重视和信任，提高了他们的组织自尊水平，进而使员工愿意付出更多的努力，表现出更积极的建言行为。据此，本文提出以下假设并建立理论模型（见图1）：

H5a：上下级关系对组织自尊在授权型领导与促进性建言之间的中介效应具有调节作用，即，当上下级关系质量较低时，组织自尊的中介作用较强。

H5b：上下级关系对组织自尊在授权型领导与抑制性建言之间的中介效应具有调节作用，即，当上下级关系质量较低时，组织自尊的中介作用较强。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 数据收集

本文选取广州、上海、武汉和郑州四个城市作为调研城市，以这四座城市中的民营企业和国有企业员工和管理者作为调查对象。发放问卷前将员工问卷和领导者问卷进行编号，利用调查编号保证领导-员工问卷的配对，并且在发放问卷时特别注意保护调研对象的隐私。本次研究共收集了291份员工问卷和185份管理者问卷，通过员工-管理者编号匹配检验、剔除无效员工问卷44份和管理者问卷22份，最终获得247份有效员工问卷与163份管理者问卷。员工有效问卷率为84.88%，管理者有效问卷为88.11%。其中员工性别比例为：男性占45.7%，女性占54.3%；年龄结构为：25岁及以下占37.2%，26岁至29岁占46.2%，30岁及以上占16.6%；受教育程度上：高中及以下学历占3.6%，大专学历占15.0%，本科学历占66.4%，研究生及以上学历占15.0%；在公司工作年限上，5年及以下占83.0%，6至10年占7.3%，11年及以上占9.7%。

2.2 变量测量

授权型领导量表采用的是Ahearne等（2005）[12]开发的量表，该量表包括12个条目，其中强调工作意义4个条目，促进参与性决策4个条目，传递高绩效信心4个条目，给予自主权以减弱官僚约束4个条目。建言行为采用的是Liang和Farh（2012）[4]的量表，该量表包括10个条目，其中促进性建言5个条目，抑制性建言5个条目。组织自尊采用的是Pierce和Gardner（1989）开发的量表，共计10个条目。上下级关系采用的是Law等（2000）开发的量表，共计6个条目。本文所使用的问卷采用从5分（非常同意）到1分（非常不同意）的5级Likert评定法。为避免人口统计学变量对研究结果的影响，本文将年龄、受教育的程度和在职年限等作为控制变量。

2.3 量表的信度和效度检验

本文采用的授权型领导、组织自尊、上下级关系和建言行为量表的Cronhach’ɑ系数分别为0.929、0.909、0.864、0.934，均明显大于0.7，表明本文选取的量表内部一致性较高，研究数据具有较高的可靠性。本文运用Mplus7.0进行验证性因子分析。从拟合指标来看，模型的拟合度较好（χ2/df=3.189，RMSEA=0.074，CFI=0.948，TLI=0.92，SRMR=0.049）。并且，所有测量项目的标准化因子载荷均在0.5以上；授权型领导、组织自尊、上下级关系、促进性建言和抑制性建言的组合信度分别为0.965、0.915、0.865、0.892和0.921，均明显大于临界值0.7；授权型领导、组织自尊、上下级关系、促进性建言和抑制性建言的平均变异抽取量为0.700、0.550、0.520、0.623和0.700，均超过了临界值0.5。因此，本文选取的量表均具有较好的收敛效度。

3 实证分析

3.1 相关分析

本研究运用SPSS23.0分析变量间的相关程度。授权型领导与组织自尊间存在显著正向相关关系（r0=0.621,p0＜0.01）；授权型领导和促进性建言、抑制性建言之间存在显著正向相关关系（r1=0.395，p1＜0.01;r2=0.462,p2＜0.01）；组织自尊与上下级关系之间存在显著正向相关关系（r3=0.332,p3＜0.01），组织自尊与促进性建言和抑制性建言之间存在显著正向相关关系（r4=0.468,p4＜0.01;r5=0.478,p5＜0.01）；上下级关系与促进性建言和抑制性建言存在显著正向相关关系（r6=0.295,p7＜0.01;r8=0.375,p8＜0.01）。

3.2 假设检验

3.2.1 中介效应检验

根据温忠麟等（2006）[13]对中介效应检验的分析步骤，依次检验组织自尊在授权型领导对促进性建言和抑制性建言影响中起的中介作用，检验结果如表1所示。

表2 调节效应检验结果

表1 主效应和中介效应检验结果

第一步，从表1中的数据分析结果可以得出主效应显著的结论，亦即授权型领导对促进性建言（模型2，β=0.360，p＜0.01）和抑制性建言（模型5，β=0.435，p＜0.01）都有显著的正向影响，假设H1a和假设H1b得到检验。

第二步，以授权型领导为自变量，组织自尊为因变量进行回归分析。结果显示授权型领导对组织自尊存在着显著正向影响（模型8，β=0.577，p＜0.01），假设H2得到检验。

第三步，以授权型领导和组织自尊分别做自变量，以促进性建言和抑制性建言做因变量进行回归。结果显示组织自尊对促进性建言（模型3，β=0.347，p＜0.01）和抑制性建言（模型6，β=0.285，p＜0.01）均存在显著正向影响。分别比较模型3（β=0.347，p＜0.01）和模型2（β=0.360，p＜0.01），模型 6（β=0.285，p＜0.01）和模型 5（β=0.435，p＜0.01）中授权型领导的β系数，可以发现在加入组织自尊后，授权型领导对促进性建言的影响系数从0.360降至0.159，但依然显著；授权型领导对抑制性建言的影响系数从0.435降至0.271，但依然显著。亦即组织自尊在授权型领导对促进性建言和抑制性建言之间起到了部分中介作用。因此，假设H3a和H3b得到检验。

3.2.2 调节效应检验

为了验证上下级关系在组织自尊对建言行为的影响中的调节作用，将促进性建言和抑制性建言分别作为因变量，依次引入中介变量（组织自尊）、调节变量（上下级关系），最后加入交互变量（组织自尊和上下级关系的乘积）进行回归分析。回归分析结果如表2所示。

从表2中可以看出，组织自尊对促进性建言（模型10，β=0.440，p＜0.01）和抑制性建言（模型 14，β=0.631，p＜0.01）均有显著的正向影响。从表中亦可以看出，上下级关系和组织自尊的交互项对促进性建言的影响是显著的（模型12，β=-0.115，p＜0.05），而对抑制性建言的影响则

不显著（模型16，β=0.038，p=0.492＞0.1）。这说明上下级关系调节了组织自尊与促进性建言之间的关系，而没有调节组织自尊与抑制性建言之间的关系。进一步探究上下级关系在组织自尊对建言行为影响中的调节效应，比较图2左图中三线的斜率，可以清晰看到三线有明显交点，表明不同质量水平的上下级关系会对组织自尊对促进性建言的关系产生影响。进一步比较左图中低质量上下级关系和高质量上下级关系两线的斜率，可以看出低质量上下级关系的斜率更大，表明低质量上下级关系下，组织自尊对促进性建言行为的影响要强于高质量上下级关系情境。由此，H4a得到检验。比较图2右图中三线的斜率，没有明显的交点，表明不同质量水平的上下级关系不会对组织自尊对抑制性建言的关系产生影响。因此，H4b未得到检验。

图2 上下级关系在组织自尊对促进性建言抑制性建言关系中调节效应趋势图

为了检验假设H5a和H5b，根据Muller等（2005）、Preacher等（2007）的观点，本文需要检验四个条件，即：（Ⅰ）授权型领导对员工建言行为具有显著影响；（Ⅱ）组织自尊对员工建言行为有显著影响；（Ⅲ）上下级关系与组织自尊的交互作用对员工建言行为有显著影响；（Ⅳ）当上下级关系质量水平不同时，组织自尊的中介效应强度不同。当这四个条件同时成立时，假设H5a和H5b才能得到检验。

根据前文对假设H1a和H1b的检验结果，发现授权型领导对员工的促进性建言行为和抑制性建言行为均具有显著影响，条件Ⅰ得到满足；根据模型10和模型14的数据分析结果，发现组织自尊对员工的促进性建言行为和抑制性建言行为均具有显著影响，条件Ⅱ得到满足；根据假设H4a的检验结果，组织自尊与上下级关系的交互项对员工促进性建言行为有显著负向影响，条件Ⅲ得到满足；根据假设H4b的检验结果，得出组织自尊与上下级关系的交互项对员工抑制性建言行为没有显著影响，条件Ⅲ未得到满足，因此，H5b未得到检验。为了检验条件Ⅳ，当上下级关系质量高低不同时，组织自尊在授权型领导对员工促进性建言行为的中介效应强度有所不同，本文采用Preacher等（2007）的条件间接效应检验程序进行验证，将样本按照上下级关系质量的高低不同分为两组，高于上下级关系均值一个标准差的数据分为一组，低于上下级关系均值一个标准差的数据分为一组，分别对两组的中介作用进行估计，得到表3的结果。从表3可以看出，当上下级关系质量较低时，组织自尊在授权型领导对员工促进性建言行为的影响中的中介效应更强并且显著（β=0.274，p＜0.01），95%的置信区间不包含0；当上下级关系质量较高时，组织自尊在授权型领导对员工促进性建言行为的影响中的中介效应显著但是低于上下级关系质量较低时的强度（β=0.156＜0.274，p＜0.01），95%的置信区间不包含0；并且二者的差值亦显著（Δβ=-0.118,p=0.019＜0.05），95%的置信区间不包含0。由此，假设H5a得到检验。

β

Z

p M-SD

M M+SD 0.274-0.118 0.156 SE 0.067 0.050 0.058 4.094-2.339 2.703 0.000 0.019 0.007 95%的置信区间（CI）

0.154

-0.232

0.050 0.416-0.029 0.285

4 结论与启示

4.1 结论

本文根据理论研究构建了包含授权型领导、组织自尊、建言行为、上下级关系的综合理论模型，通过问卷调查收集数据，并综合运用多种统计分析方法对理论模型以及研究假设进行实证检验。研究发现，授权型领导对员工促进性建言和抑制性建言均存在显著的正向影响；继续分析发现组织自尊在授权型领导对促进性建言和抑制性建言中起到部分中介作用，即授权型领导能够通过影响组织自尊对促进性建言行为和抑制性建言行为产生间接作用；研究检验了上下级关系的调节作用，上下级关系在组织自尊对促进性建言行为的影响机制中起到负向调节作用，而并没有在对抑制性建言行为的影响机制中起调节作用。并且，上下级关系能够显著负向影响组织自尊在授权型领导对员工促进性建言行为的中介效应，但没有影响组织自尊在授权型领导对员工抑制性建言行为的中介效应。本文的研究结果进一步丰富了授权型领导对员工建言行为的影响研究领域的成果，揭示了组织自尊和上下级关系在作用机制中所起的作用，为管理者如何有效促进员工建言行为的产生提供了实践启示。

4.2 管理启示

为了有效激发员工积极建言行为的产生，企业首先需要对规章制度和组织结构进行改革，从制度层面为建言打开通道。再者，企业管理者需要采取正向的领导风格，包括但不限于授权型领导风格，给予员工足够自主权，提高员工参与组织决策的积极性。并且，制度改革和领导风格的选择不能泛泛而谈，需要有所侧重。应注重提升员工的心理感知水平，例如组织自尊，使员工能从心理层面认识到自己对于组织和工作的价值和重要性，促使员工产生积极的组织公民行为，向组织建言献策。同时，通过制度的制定和领导者日常的管理行为尽可能削弱“关系”对于员工积极建言行为产生的阻碍影响。

[1]Srivastava A,Bartol K M,Locke E.A.Empowering Leadership in Management Teams:Effects on Knowledge Sharing,Efficacy and Performance[J].Academy of Management Journal,2006,49(6).

[2]时勘,高利苹,黄旭等.领导授权行为对员工沉默的影响：信任的调节作用分析[J].管理评论,2012,(10).

[3]尹俊,王辉,黄鸣鹏.授权赋能领导行为对员工内部人身份感知的影响：基于组织的自尊的调节作用[J].心理学报,2012,(10).

[4]Liang J,Farh J L.Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice:A Two-Wave Examination[J].Academy of Management Journal,2012,(55).

[5]梁建.道德领导与员工建言：一个调节—中介模型的构建与检验[J].心理学报,2014,(2).

[6]Namasivayam A,Guchait P,Lei P.The Influence of Leader Empowering Behaviors and Employee Psychological Empowerment on Customer Satisfaction[J].International Journal of Contemporary Hospitality Management,2014,26(1).

[7]潘孝富,秦启文,张永红,谭小宏.组织心理所有权、基于组织的自尊对积极组织行为的影响[J].心理科学,2012,(3).

[8]Chen Z X,Aryee S.Delegation and Employee Work Outcomes:An Examination of the Cultural Context of Mediating Processes in China[J].Academy of Management Journal,2007,50(1).

[9]Thau S,Troster C,Aquino K,et al.De Satisfying Individual Desires or Moral Standards?Preferential Treatment and Group Members'Self-Worth,Affect and Behavior[J].Journal of Business Ethics,2013,25(18).

[10]严丹,黄培伦.辱虐管理对员工建言行为影响:组织自尊和个性控制点的作用[J].商业经济与管理,2011,(12).

[11]王永跃,段锦云.政治技能如何影响员工建言：关系及绩效的作用[J].管理世界,2015,(3).

[12]Ahearne J M,Mathieu J E,Rapp A.To Empower or Not to Empower Your Sales Force?An Empirical Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance[J].Journal of Applied Psychology,2005,(90).

[13]温忠麟,张雷,侯杰泰.有中介的调节变量和有调节的中介变量[J].心理学报,2006,(6).