调整是商业永恒的主题

林宠升

在商业地产的资产管理策略中，很早就应用到了“迭代”的思维，我们更多的时候称之为“分期开发”，一个成功的商业地产项目，在定位策划的时候，就要根据当前市场的需求状况，预判市场未来需求的发展、升级与转化趋势，对未来中长期的运营进行长远的战略定位发展规划，同时对未来市场发展变化，预留变化调整的弹性空间。

城市规划者最常使用的专有名词之一便是“分期分区”开发。该模式不仅可以调节公共资源的投入，同时随着时间的发展将效益再转为投入，使得城市发展更有节奏。然而，将此观念移植到商业地产项目则有异曲同工的效果。

上海港汇广场 （2011年3月23日改为港汇恒隆广场）是一个 40余万平方米的城市综合体开发项目，聚集了购物中心、甲级办公楼、酒店式公寓三大功能。1992年就是全中国合资公司注册资本最高项目，也是彼时的上海“地王”，在项目策划之初，就采取了“分期分区”的开发策略。管理层决定先将购物中心建起来，之后再建造双塔的办公楼。一方面，是衡量资金投入的效益与时机；另一方面，结合当时上海的经济发展，高端商业中心的出现会形成良好的用户印象，为其后发展起来的高端办公形成先入为主的品牌形象，为后来的办公商业运行带来事半功倍的效用。而当时另外一个项目南京西路的恒隆广场也在施工建造甲级办公楼，上世纪90年代末，上海的跨国公司数量有限，为了让市场保持合理的供应量，恒隆管理层当时做了一个非常正确的策略，先在恒隆广场树立高档办公标杆，通过港汇广场分期开发以确保商业地产资产效益最大化。

有别于一般的住宅类地产开发，商业地产开发作为资产管理的重要策略观念之一就是以商业经营净物业收入（Net Operating Income）的提升来提高资产的价值。上世纪90年代末，港汇广场面对整个大型城市综合体的整体开发时，项目的效益如何提升是一个很大的议题。我们一方面定位中高端，另一方面又提供了当时最大体量的商业综合体和办公综合体。要达成高效的资产回报，我们团队提出“分期分区”的开发策略，在经营上，结合城市整体开发节奏，以与中国市场同频成长的耐心，培育港汇项目的迭代实施。先开发购物中心与一期的公寓Residential Tower（RT1），而延后办公楼、二期的公寓（RT2）及酒店式公寓 Serviced Apartment（SA），通过中高端商业带动高端住宅的方式，使得港汇广场在一开业就有一个好的回报。由于总成本的减少及商场的成功出租率，使得港汇广场在发展历史中找到了成功的答案。

有一件事非常值得一提，当时港汇广场双塔施工时，消费者几乎没有留意到项目在施工。商场继续运营，项目日夜施工并如期完成。这其实需要对施工管理和商业运营进行双重考验。

事实上，由于体量的关系，在上世纪90年代末经营一个13万平方米的商业综合体，是根本不可能一蹴而就的。当时进入中国的高端品牌本来就很有限，国内更缺乏有品牌力的民族品牌，13万平方米的商业招商，在上世纪90年代末，简直就是天方夜谈。为此，我们还与加拿大的Magicorp Entertainment 一起在西北边的5楼与6楼创新了一个当时全中国最大的1万平方米的室内主题娱乐中心桥外桥（Bridge Street），有超前的VR 电玩、镭射战争、室内高尔夫、3D影厅、酒吧、Disco等，在相当一段时期内，成为上海购物中心家庭娱乐的一大亮点。随着市场的成长，港汇广场的品牌效应也不断提升，越来越多有价值的品牌商户入住。

2006年港汇广场在中国创举性地“去百货化”取消百货公司主力店——富安百货。由于主力租户的大面积拿回后，将原有的面积修改动线并增加多个小面積的商铺，所以取得优异的租赁业绩成长。可以看到，招商运营，在商业地产管理过程中，也是一个“迭代”的过程，需要经营者有长远的战略发展眼光和全局的思维。当今天港汇恒隆广场成为中国最赚钱的商业项目的时候，当年所有团队成员的一切辛苦，都是值得的。

2017年第一季度，港汇恒隆广场启动了优化升级工程，提升差不多30%可租赁面积的空间价值，升级便利设施、餐饮业态及提升客群等， 确保能够继续居于市场领导地位。项目的回本期为4年。商场成功的一个主要原因，软件固然重要，但硬件、地点、规模、设计、施工一样都非常重要。记得2013年恒隆年报里用了很大篇幅提及网上购物对商场的影响，并制定了一个名为EST的计划，意思是体验（Experience）、服务（Service）和科技（Technology）。目标是善用先进的互联网及移动电话技术，为顾客提供前所未有的服务。

未来港汇恒隆广场将引进更多首次进入中国的国际品牌。预计还会有欧美顶级餐饮及米其林三星的加入。除了现有的IMAX， 将会增加4DX 与 Screen X 特效厅，再度回到1999年的桥外桥（Bridge Street）室内主题娱乐中心的概念，满足大众对娱乐提升的需求。

作者系香港日基发展有限公司董事长兼总裁