我国表演艺术行业“成本病”解决路径探究

方文俊

摘 要：基于表演艺术行业的特殊性，“成本病”问题的存在不能通过提高生产率或降低人工成本来实现。上海东方艺术中心和上海大剧院艺术中心分别根据通过品牌营销策略和运营管理机制缓解了“成本病”的问题。本文就以两家剧院为例，对比分析两家剧院发展途径，以求为剧院的规避“成本病”问题提供了一定的启发。

关键词：表演艺术行业；成本病；剧院管理

发展文化产业，提高文化生产力，表演艺术的载体——剧院的力量不言而喻，剧院不仅是艺术家与观众交流的社会舞台，是本土与世界文化碰撞交融的实验场，也是一个城市的名片，代表了一个城市甚至国家的形象和文化软实力。如今通过挖掘剧院的价值来彰显城市的文化品格显得尤为重要，剧院演出作为文化产业的重要组成部分，是推动我国文化产业发展的重要力量。由于我国多年计划经济的背景，剧院经营管理模式存在较大弊端。近年来，在全国文化建设的推动下，剧院建设模式也开始转型。但剧院转型速度远远跟不上建设更新速度。多数剧院出现上座率低、回头率低、入不敷出的特点，高端基础设施和单调节目不能留住观众，通过提高票价弥补收入更会适得其反。

本文基于威廉·鲍莫尔的“成本病”概念探究表演艺术行业的成本问题。鲍莫尔在1966年发现了表演艺术机构收入与支出之间的“收入差”现象，由于技术的进步，美国的生产率在20世纪以2.5%的复合增长率增长，这意味着劳动力的生产率每29年翻一番，而表演艺术的生产率不依靠技术进步，仍然保持相同的速度。但是表演艺术家无法在保证产品质量前提下提升生产率，所以随着劳动力成本的上升，其成本将呈现上升趋势，因此其价格涨幅将明显快于其他产品。除非降低水准来节约成本，或者促进需求增加导致价格上升，否则就存在“成本病”的问题。将鲍莫尔的“成本病”联系到表演艺术行业可以相应得出以下结论：

我们假设艺术家的工资不变，这意味着相对工业部门的工人来说，艺术家的工资是低的甚至是贫困的，他们的工作意愿会大大降低；假设艺术家在生产效率保持不变的情况下，工资增长率与整个社会保持一致，这意味着表演艺术的成本和价格将继续增长，这将会阻碍表演艺术的发展；假设艺术家生产率增长速度不如其他经济领域。那么生产力停滞所造成的收入差距，导致了艺术家收入水平的落后，这也是表演艺术的现状。因此，“如果劳动单位时间的生产率水平不变，任何工资水平的提高，即使是非常微弱的增长，都会导致成本相应增加”，这必然导致“收入差”。更重要的是，这种“收入差”是一种长期的持续现象，随着技术的进步和生产率的提高，这种现象愈演愈烈。

“成本病”问题的存在表明表演艺术行业既不能简单地通过提升技术设备或提高艺术家薪酬激励人力资源来实现，又不能为了减少成本降低艺术家工资导致其从业意愿降低，那么只能一方面通过提高表演质量，改善营销方式来促进表演艺术行业持续性发展，另一方面表演艺术行业的特性也决定了其对政府资金支持一定程度上的依赖性。

近年来，为适应发展的需求，上海市对剧院的定位划分为三个层次：一是商业化模式运营，政府予以全面支持，这种剧院一般承担的是传播文化的作用；二是“公益”和“商业”模式并存；三是部分剧院承担“公益性公共文化设施”的责任。上海东方艺术中心和上海大剧院艺术中心分别根据通过品牌营销策略和运营管理机制缓解了“成本病”的问题。因此，本文就以以上两家剧院为例，对比分析两家剧院发展途径，以求为剧院的规避“成本病”的问题提供一定的启发。

一、上海东方艺术中心——“听交响到东方”和“所有权与经营权分离”

作为上海市政府和浦东新区政府共同投资兴建的大型国有剧院，上海东方艺术中心是国内率先尝试所有权与经营权分离的国家剧院。过去的剧院都是政府出资建造、派人管理，而上海市和浦东新区为东方艺术中心公开招标寻找剧院管理者，保利文化和文新报业共同组建管理公司负责运营，这是上海对全国文化体制改革的一个新贡献。运营机制的创新为上海东方艺术中心带来了先发优势，公开招标运营公司使得剧院拥有了有經验的科学管理团队，拥有了人才优势；按企业管理的要求，有刚性的经济指标，董事会在日常经营管理上既充分授权，只用制定严格的考核标准，给予管理团队巨大的主观能动性。这对相对滞后的国内演出行业来说，无疑是强有力的冲击。上海东方艺术中心尽管由企业性质的管理公司负责运作，但其本身还是事业单位，核准事业单位人数10人。秉承“国际化的运作模式、专业化的管理标准、市场化的经营理念”，建立起核心竞争力，形成“高低并存、中外并举、‘公（益）‘商（业）并行”的剧院特色。

上海东方艺术中心从运营之初就建立了委托管理及考核评估相关制度，确保了所有权和管理权分离后剧院的持续健康运行。在合同实施管理方面，剧院每6个月对管理公司进行一次评估，从运营管理，资产和设备管理，人才引进和培训三个方面详细阐述25个指标。这不仅表现能够体现顶级国际和国内艺术家的表演，而且还能够体现顶级国际戏剧乐团的剧目质量、世界作品中国首演与中国作品世界首演标志性演出、作为国内主办艺术盛会举办场所、自办节目演出场次、同类剧院的服务水平和行业基准，以及其他方面都有具体规定，对受众满意度，公共表演活动、为社区和学校进行艺术培训及传播艺术知识的规划条件等提出了明确要求。在评估程序方面，剧院方派相关代表参加管理公司的重要会议，及时了解日常管理和运营状况；组织专家开展考核评估工作，征求同行专家、演出院团、合作单位和竞争对手的意见；以及通过第三方进行观众满意度调查等。

在这种所有权和经营权分离的运作模式中，各种资源包括运营团队都以市场化的方式自由配置，政府部门作为所有者的管理模式也发生了很大的变化。剧院不直接干预东方艺术中心的日常运作，使管理公司成为一个真正独立的市场主体，剧院则通过管理合同和评估体系发挥间接影响。因此，剧院提高了面对市场的能力。上海东方艺术中心虽然实行专业团队管理制度，但是作为业主方之一的浦东新区区政府，不定期按照演出项目给予剧场财政上的支持，为上海东方艺术中心的创新奠定了较为坚实的基础。据统计，2006～2008年期间，上海东方艺术中心共获得政府补贴1740.1万元，占其收入比例的11.51%，与上海大剧院持平。

二、上海大剧院艺术中心——“音乐剧”和“事业单位企业管理”

在运营机制上上海大剧院注重转型。2005年上海大剧院整合了上海音乐厅、上海文化广场、上海交响乐团、上海歌剧院、上海芭蕾舞团、上海民族乐团4家院团，形成上海大剧院艺术中心，优势互补。之前，上海大剧院所获得的财政资金、上级补助占总收入的14.8%，转型之后的三年里财政资金补助明显减少，占比10%。上海大剧院实行总经理负责制，下设艺术中心、运营中心、行政中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。上海大剧院从业人员中事业编制人员占到21.9%，企业编制占到53.3%，是较为典型的“事业单位、差额拨款、企业管理”的政策，虽为社会公益性文化设施，隶属于上海文广影视集团，实行事业单位企业化管理。

作为政府定位的国际性艺术交流平台和公益性艺术推广平台，上海大剧院具有非营利性质。国际演艺组织一般存在两种性质定位：一种是依托艺术而以娱乐为主要发展方向的营利性演艺企业；另一种是承担供公共服务功能，“面向市场”运营的非营利性演艺组织。过去中国的剧院往往存在文化经营单位事业单位体制的局限性问题。事实上，非营利不等于不营利，作为公益性公共文化单位，社会效益应到放在首要地位，不仅要发挥演艺文化产业链的骨干带头作用，还要为丰富人们精神文化生活，提高艺术鉴赏水平做出贡献。上海大剧院看准上海市场中“音乐剧”的缺口，紧跟人民大众的文化偏好，运用市场机制扩大艺术产品、艺术服务的影响力，始终将高水准的艺术追求作为终极目标，将高质量艺术服务奉獻社会，明确了面向市场的非营利性表演艺术机构的发展模式。

根据非营利性表演机构的发展模式的要求，上海大剧院艺术中心成立了艺术发展基金理事会和艺术咨询委员会。上海大剧院艺术中心艺术发展基金会每年1500万元，用于扶持优秀人才，激励作品原创、自主精品力作，支持国际交流，鼓励艺术教育，为表演艺术的创新发展提供了强劲的动力。以2006年数据为例，上海大剧院艺术中心的总收入达到2.59亿元、票房收入达到1.58亿元，占全部收入的60%。政府资助为0.43亿元，主要是给予四大文艺院团的事业财政拨款，占全部收入的17%。其他收入和基金为0.58亿元，占全部收入的23%。基本形成以票房收入为主，票房收入、政府资助和基金运作“三足鼎立”的运营收入结构，与美国最大的非营利性表演艺术机构——美国肯尼迪表演艺术中心运营收入结构基本符合。

此外，上海大剧院艺术中心建立了“厅团合一”的现代运营机制。过去，上海大剧院艺术中心实行单一的剧院和文艺院团单体式的发展模式。纵观国际著名表演艺术机构，巴黎歌剧院、维也纳歌剧院、肯尼迪表演艺术中心等成功案例都是集群式发展。这种集群式发展模式拥有成本优势、生产优势、时间优势，符合市场竞争的基本要求，也顺应国际发展方向和趋势。剧院与文艺院团的结合就是空间资源和演艺资源的整合，避免难以形成核心竞争力的“空壳空心”式剧院。走上集群式发展模式的上海大剧院艺术中心能够高效利用资源，不仅可以做剧目的引进、合作，还能够进行剧目的原创，增加整体的有机运营能力，还会提升剧院品牌的影响力、辐射力和竞争力。

结束语：

上海东方艺术中心和上海大剧院艺术中心虽然采取的营销方式和运营机制大不相同，但近十年的发展都取得了惊人的成绩，归根结底在于依据自身的特点选择了恰当的发展模式。上海东方艺术中心和上海大剧院艺术中心在品牌营销上都采用了聚焦战略，前者聚焦于“交响乐”，后者极力打造“音乐剧”品牌。两家艺术中心没有在不改变劳动生产率也不降低艺术家收入的基础上，打造各自的品牌，引进经典，一步一步地提高自身创新能力，形成生产规模。另外在“公益”与“商业”职能问题上，两家艺术中心有明确的定位。“公益”与“商业”看似矛盾，实则是个优化配置的问题，两大艺术中心都靠企业化的管理取得了巨大的成功。剧院的演出绝不能远离大众，规避“成本病”问题的解决途径绝不能靠单纯提高票价和降低艺术标准，合适的品牌营销策略和运营机制才能赢得“老”观众和广阔的市场。另外还需募集资金，从国际经验来看，企业对剧院的赞助模式也可能是支持剧院在现有基础上可持续发展的有效途径。

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