印力集团：600万方背后的管理哲学

文/本刊记者 王腾

商业地产最重要的一个环节就是打造流畅的资金通道，而在融资和管理方面的不断创新，则成为保证资金通道畅通的不二法宝。

对于印力集团这个名字，很多人可能会觉得比较陌生，但是提起“印象城”、“印象汇”以及“印力中心”等商业项目，相信很多人都十分熟悉，尤其是在长三角、珠三角和环渤海地区。目前印力管理资产项目逾80个，遍布全国39个城市，总建筑面积超过600万平方米。

印力集团的前身是深国投商置，于2003年4月在深圳成立，是国内领先的商业地产投资、开发和运营商。此前为沃尔玛中方股东，后华润重组深国投，成为了深国投商置控股方；2013年11月，黑石集

团与工银国际成为深国投商置的战略投资者。2015年2月，在完全卸下国资背景后，深国投商置更名为印力集团，同时对商业产品线进行了重新梳理，主打“印象”系列。2016年8月，万科成立投资基金，以128.7亿元收购印力集团96.55%的股权，成为印力的核心股东。

15年间,尽管历经外部形势变化和多次股东变更,印力仍保持稳健而快速的发展，这背后蕴含着怎样的管理哲学?

>> 丁为众在这12年中见证了集团的多次股东重大变更。事实上，在中国商业地产尤其是购物中心领域，印力一向被视为国际化程度相当高的企业之一。

融合与发展

12年前，丁为众就来到了印力，作为资金管理部的总经理，丁为众在这12年中见证了集团的多次股东重大变更。事实上，在中国商业地产尤其是购物中心领域，印力一向被视为国际化程度相当高的企业之一，合作伙伴有沃尔玛、凯德、美国西蒙、摩根士丹利、新加坡政府基金GIC、凯雷等，可谓是数量众多，“国际化”和“资本化”已为其打下深深的企业烙印。

丁为众告诉我们：“公司成立至今，我们经历的股东有外资国有、有中资国有，有内资民营；有外资基金、有国内民营基金；有境外上市公司、有境内上市公司；尽管股东背景各不相同，但对公司的内部管理还是充分认可，所以印力的核心管理层一直未发生重大变动。与此同时，在适应不同股东管理方式的过程中，印力自身管理的透明度、规范化都在不断提升、优化。

发生在2016年的万科收购事件，不仅是印力史上的重要变革，也成为万科“城市配套服务商”转型的最重要一环。可以说这是一场典型的1+1＞2的商业并购，万科与印力将产生巨大的资源协同效应，通过资源互通共享，在提升对商户的议价能力、丰富目标客户的大数据、加速管理输出业务、优化财务成本等方面扩大业务协同空间。万科将继续以“城市配套服务商”为定位推进转型，印力则在拥有成熟商业开发管理与经营管理能力基础上，有望成为国内数一数二的商业地产巨头。

谈起这次和万科的结合，丁为众说：“万科三十余年的发展当中，商业地产并不是主角。2014年万科正式提出‘城市配套服务商’的转型后，就一直在寻找一个合适的商业地产合作企业。而印力在商业地产领域，从筹划用地、设计、招商、运营等都有非常专业的团队在运作。此外，在资本方面，如何对接业务、如何运作，已经形成一整套完整的产业链条，与万科能够形成有效互补。如今，万科已将42个商业地产项目逐步交予印力管理，管理面积将超过600万平方米，遍及39个城市。目前印力的定位是万科商业地产平台，未来目标是数一数二。”

两家重量级的企业进行合并，通常在企业文化、管理模式等很多方面会产生较多需要磨合的地方，对此，丁为众表示：在并入万科的这一年来，万科阳光健康的企业文化很有感染力，使得我们在融合中少了很多阻碍，让我们的融合比想象的更快、更顺畅；其次，万科的“事业合伙人”制度也为印力带来了新的变革，2017年希望承接万科集团的纲领制定印力自己的“合伙人制度”，在整个集团从上到下倡导一种“大道当然、合伙奋斗”的精神。大家都知道，万科在文化上很崇尚健康、运动，甚至有“万科运动员股份有限公司的”的别称，不仅在运动上，其透明阳光的企业文化体现在企业内部管理上，流程和运营的透明化运作方式提高了很多工作效率，防范了风险。

创新与学习

商业地产最重要的一个环节就是打造流畅的资金通道，行业特性注定企业必然是重资产型，而作为资金管理总经理，丁为众不仅是负责整个集团的资金安全和调度，更要负责融资。 “事实上我们经常要进行金融创新，比如早在2010，印力就联合汉威基金发行了一支规模5亿美元的中国零售地产开发基金，打通与私募资本对接；现在我们在做的CMBS就是抵押型的资产证券化产品。而这种不断创新的能力，更多的是得益于我们这种学习型组织所带来的文化传承。金融政策经常有不同的政策的导向，而企业要如何应对这些政策导向，如何找到对我们最有利的时间窗口，做出最恰当的融资选择，则是我们需要随时跟进、不断学习的所在。”

而想要打造这样的学习型组织并非易事，丁为众有自己的一套管理模式和方法，她说：“资金管理部门的工作量挺大，而且我希望每个人能够不断提升，我们会不断创造一些学习的机会，尽量让每一个人可以轮岗。因为每个人都有细分的工作，而让大家轮换起来，则可以让员工更为全面地掌握更多工作技能，我们希望培养出来的是一个全才。此外，我也会输出我部门的人去其他部门，比如去投资部。而这些跨部门的业务就会让员工的眼界更加宽广，对员工的职业生涯提升会是一个很好的帮助。”

当然，想打造学习型组织首先，组织的领导人必须是一个善于学习和进步的人，丁为众正是这样的一个人。“我当年考ACCA的时候，英语说实话已经有些生疏了，第一页书读下来，光不认识的单词就有80多个，但是也就在这种情况下，我每天坚持学习两个小时，持续下来，依然顺利地完成了ACCA的考试和学习，而从这其中让我学到了持之以恒的精神，并且学会了有方法、分阶段地达成目标。”

对于丁为众来说，在一家公司工作12年甚至更久的时间并不会让她感到厌倦，在商业地产风起云涌的今天，在金融创新层出不断的当下，丁为众反而更加珍惜在这个行业多年的积累，持之以恒，对于丁为众来说，是工作的信条，更是人生的坚持。