关于大型银行普惠金融发展策略的几点思考

孙涛

近年来，普惠金融受到社会各界的普遍关注，特别是孟加拉、印度等一些发展中国家，从自身经济发展出发进行了卓有成效的实践。从国内来看，恰逢社会矛盾转变、经济结构调整、金融改革推进的转型攻坚阶段，从履行社会责任和内在经营发展需要出发，商业银行正逐渐意识到普惠金融业务的重要战略意义。

战术执行与战略制定能否配套，是战略能否落地见效的一个关键问题，如果说持久战是战略，运动战和游击战是战术，包围战和麻雀战是战法。那么普惠金融发展战略要真正贯彻实施，对应的战术和方法又是什么？本文围绕专业化和小额化、标准化和差异化、必要性和可能性三个方面进行了方法论层面的分析。

一、专业化和小额化

2017年，国内大型商业银行从国家发展战略要求出发，陆续在总分行层面成立了普惠金融事业部，作为普惠金融业务专营机构，专业化的发展方向浮出水面。谈到专业化，首先是机构和人的专业化，经济学上讲，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，普惠金融事业部体系的构建，从现阶段效果来看还是一种理顺生产关系的变革，通过整合考核口径和资源配置、下放业务审批权限、重构前中后台职能、优化劳动组合和岗位设置，在一定程度上解决信息不对称、权责不匹配的问题，但在渠道和数据运用、系统功能、人的积极性和经营思维等生产力层面，尚未得到系统性改观，特别是结算数据、网点渠道、资金成本等大型商业银行传统优势尚未得到充分挖掘运用，人员任用、财务核算、考核方式等配套机制上尚未实现条线化管理，用生产关系的调整倒逼生产力的提升，需要通过强化组织的有效性，提升各项工作的协同性，真正形成层级纵向和部门横向合力。

从历史沿革来讲，普惠金融是小额信贷概念的延伸和扩展。从国际小额信贷业务发展实践来看，各国普遍采取政策性金融、开发性金融与商业性金融相结合的支持方式。小额化的逻辑支点是大数法则，通过降低单个资产的占比来降低资产组合的整体风险，实现规模效应。在人民银行普惠业务降准统计范围侧重单户融资500万元以下和银监会“两增两控”统计范围侧重单独融资1000万以下考核背景下，建设银行等部分大型商业银行通过创新产品，带动系统功能和审查审批方式等整体配套机制优化，反映出来小额化发展趋势明显，但在户均额度降低、人均业务翻番的形势下，延用线下“一户一策”方式解决小额化业务风险管理问题，在人力成本、管理效率、发展瓶颈等方面的可持续性问题突出，按照问题导向思路，小额化战略的落地势必要通过标准化和批量化的道路，标准化是基础，批量化是方法,集约化是目标。

二、标准化和差异化

客户战略是商业银行一切战略的根本，专业化和小额化战略的交汇点和落脚点在于获客方式的转变，具体到信贷业务，就是如何将风险管理的手段贯穿到获客环节，这里面有一个标准化和差异化的博弈问题，一方面要从控制单位成本和保证可持续性的角度出发在较高层级实现标准化，另一方面经营上要兼顾不同客户群体需求特征、成本消耗、综合贡献的差异性，管理上要兼顾不同地区发展阶段、资源禀赋、产业结构和信用环境的差异性。标准化能够聚合数据和经验，降低成本，难点在于适用范围，需要举全行之力，真正深入市场深入客户，形成自下而上的标准化；差异化能够实现整体效益最大化，难点在于经营管理的精准度，过度差异化有可能造成管理混乱的问题。

标准化和差异化往往互为前提。从这一辩证关系出发，有客户和机构两个方面的问题亟待解决，一是客户分层分类经营的问题。国内外成功同业均有对小微领域客户进行分层经营的做法，比如富国银行对贷款上限10万美元和100万美元客户由两套不同的体制和流程运营。微型客户采用交易型风控方式，侧重线上、直营、自动化和信用（增信）方式，小型客户采用关系型风控方式，侧重线下、人工化和抵质押方式，注重交叉销售。大银行具有数据积累和组织创新大规模业务模式、进行集约化操作的优势，具备做好微贷业务的基本条件。二是机构分层分类管理的问题。小微信贷业务对区域经济信用环境、政府配套政策有较强的依赖性，反映到发展结果上，东、中、西部甚至同一省份的不同地区发展条件都差别很大，这客观上要求总省行推动管理手段现代化，能够通过系统化手段从不同维度对机构和人员进行测评，在业务授权、政策制定和考核评价过程中对不同区域保持一定的弹性空间和差异化安排，以降低政策错位成本，扩大边际效益，同时总结推广先进地区发展经验，实现取长补短。

三、可能性和必要性

吴敬琏教授在总结改革开发经验的文章中提出了改革举措可能性和必要性辩证关系的问题，也是解决系统性工程先做什么后做什么的指导思想。我们在推动一项变革的过程中，往往受制于个体能力的限制，不具备统筹调度资源的能力，又存在一些急躁情绪，有时强调了必要性而忽视可能性，没有充分调研、自觉创造改革措施获得成功所需要的环境条件，有时强调了可能性却又忽略了必要性，能改什么就改什么，使各项改革措施之间缺少逻辑配套关系。因此，一方面要提高顶层设计、整体规划的能力，一方面要随时保持清醒头脑，了解掌握基本条件，提升协作能力，既不能好高骛远，也不能瞻前顾后。

基于以上分析，从攻克普惠金融业务商业可持续、成本可负担的难题出发，结合笔者从事小微金融业务工作的思考，尝试提出一些发展思路。

1.强化上级机构经营职能。强化总行和省级分行直接经营和直接风险管控职能，一是发挥集约效能，使其在平台搭建、场景开发、数据挖掘等方面起到统筹推动和支持保障作用；二是发挥承上启下作用，激活“齿轮”联动动能；三是建立高层级跨部门普惠金融业务推动委员会，解决因普惠金融业务涉及部门多产生的协同联动问题。

2.做好相关配套制度顶层设计。将普惠业务统计核算、资源配置、考核问责等配套机制制度化，形成规定动作，严格贯彻执行。在统计上明确业务边界，实现以客户为中心的成本和收益核算，算清楚账，按照贡献收益明确并严格执行机构人员配备标准；在信贷规模上单列小微企业贷款资金配置，专门用于小微企业贷款投放，对未完成小微发展任务情况下挪用小微企业贷款规模的在考核上予以惩处。

3.业务流程再造，形成发展和风控合力。从大处着眼、小处着手，对业务流程各环节对应的岗位、部门、系统、数据进行整合，对每一个流程存在的有效性和便利性进行反思，进一步精简和优化业务流程。以客户为中心推动经营管理手段的现代化，形成“总行为基层服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的大服务格局。进一步改进劳动组合，通过“集约化经营、专业化分工、流水线作业”，切实提高人均产出效能，实现经营层面的责、权、利、能（力）、信（息）匹配，不断完善考核制度，引导开展联动营销和交叉销售，力求全面提高劳动生产率。

4.搭建线上和线下一体化架构。建立客户分层经营架构，解决好客户在哪、获客主体和风控手段问题，推动风险管理模型化、自动化、线上化改造，积极运用互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能等现代信息技术手段，拓宽服务渠道，延伸服务半径，有效降低人工评审的人力成本和运营成本，在提高业务办理效率的同时提升风控精准度。巩固线下传统优势,强化抵押类业务押品管理和预警能力，推动线上线下融合发展,统筹客户经理、电子银行、网点三位一体服务模式，实现以客户为中心、任意一点接入、线上线下响应的目标。

5.以人为本推动队伍建设。抓住各级行负责人和基层客户经理两个关键少数。负责人方面，在机构整体业务风险上设定容忍度，将经营和管理责任分开，借鉴公司治理有限责任的制度设计，激发企业家精神；考核上适度提升普惠金融业务考核权重，将普惠业务发展作为负责人提拔任用和离任审计的考核指标。客户经理方面，绩效考核上借鉴零售化计件考核方式,推动考核量化、公开、透明，稳定贡献收入预期，将经办业务数量和质量与职级晋升直接挂钩，打通职业生涯发展通道，使普惠条线人员分享改革红利，激发创新动能。

众所周知，小微金融业务是一个世界性难题，普惠金融业务在国内也处于起步阶段，金融监管政策仍在完善、社会守信激励和失信惩戒制度刚刚建立、信息公开和可获得水平正在提升，从国内外银行过去的实践来看，在某一阶段、某一地域上已形成一定可借鉴经验。国内大型商业银行具备做好普惠金融业务的基础条件，如果能够总结运用好先进经验，解决好战术战法问题，真正整合资源在经营层面形成合力，相信能够在普惠金融业务领域有所作为。