轨道交通装备核心部件供应商海外项目本地化策略研究

徐习文+文锋+宋世敏+刘乐平

海外项目的本地化（本地化指：随着世界经济形势的变化，各国越来越重视本国经济的发展，对项目投资者在项目所在地提出投资、本地采购、制造、雇佣本地员工等要求，项目的投资者必须遵守这些法规并满足这些法规所规定的针对投资者所提出的要求。不同行业有不同的本地化标准及要求，具体落实到轨道交通领域，业主对轨道交通装备主机企业有具体的本地化要求，而轨道交通核心部件供应商必须承担相应的本地化率指标）是企业开拓海外市场的需要，本地化项目的执行直接关系到项目的运作成效。中国轨道交通装备核心部件（轨道交通装备的核心部件包括制动系统、安全监控系统、网络控制系统、牵引传动系统、牵引电机等，以上部件成为轨道交通核心部件，即下文中所称“心脏”“大脑”等）供应商与中国轨道交通装备主机企业（指生产轨道交通车辆的企业，轨道交通车辆包括高速铁路车辆、电力机车、内燃机车、地铁车辆等）紧密合作，在国际轨道交通装备市场同全球知名企业展开激烈的竞争。本文试图了解本地化的缘由及本地化的需求，理解轨道交通装备核心部件供应商在海外项目本地化过程的定位，并认识本地化项目执行过程的关键工作，发现本地化项目执行过程中存在的主要问题，探讨解决这些问题的策略及方法，以期重视海外项目的本地化执行过程和执行效果，从而提高企业整体国际化水平。

本文作者服务的企业作为中国轨道交通装备制造业中核心部件和电气系统的关键供应商和行业的领头羊，传承并积淀了中国轨道交通装备产业的悠久历史和文化沉淀，自主掌握了具有列车“心脏”和“大脑”之称的牵引电传动和网络控制关键核心技术，构建了成熟的基于牵引电传动系统领域的自主创新和研发平台，搭建了国内一流的综合性检测试验体系，在海外市场拓展及海外项目管理方面积累了一定的经验与较强的实力。近年来，在国际市场与中国轨道交通装备制造业各大主机企业通力合作，先后在巴西、南非、澳大利亚、印度、美国、印尼等国家和地区获得了具有代表性的海外项目，澳大利亚墨尔本地铁项目和美国洛杉矶地铁项目更是中国轨道交通装备企业在海外进取拼搏的典型代表。

由于我国轨道交通装备制造企业真正走上国际市场经济舞台与世界同业者同台竞技还是最近十年才有的事情，作为总包商的主机公司主要靠的是出口整车产品，基于对海外项目执行的成功率等因素的考虑，一段时期以来，主机公司主要选择国际知名核心部件供应商如三菱、日立、ABB等作为合作方来保障海外项目的顺利执行，而定位为中国轨道交通装备核心部件的供应商跟随国内各大主机企业“走出去”开拓海外市场，无疑缺乏海外项目的经验积累，尚未形成海外本地化项目执行的标准化业务模式，与国际知名的同业者存在较大的差距。因此，探讨和研究如何做好轨道交通装备核心部件供应商海外项目本地化的项目执行，对于在国际市场更好地支持中国轨道交通装备主机公司做好海外项目具有十分重要的意义；同时，不断完善和发展海外分包项目执行管理制度，拥有一套既符合国际市场经济规律又能体现中国企业特情的海外项目分包项目执行模式，对于国内同业者来说也是一件极具参考价值的事情。

本地化的缘由及本地化的要求

本地化的缘由

本地化是国家层面的需求，由政府根据国家经济及国家战略需要而制定的政策，项目的投资者必须遵守这些法规并满足这些法规所规定的针对投资者所提出的要求。本地化在各国的叫法不同，但总体原则差不多，目的都是借助项目的执行来提高当地就业机会，促进当地经济发展，在澳大利亚叫“本地化”，在美国叫“买美国”（买美国：买美国是美国政府对轨道交通装备主机企业或设备供应商需要采购美国本土制造产品的要求，买美国具体有联邦公共交通局、联邦铁路局的不同要求）。在非洲的部分国家，项目投资的企业股权结构也要包括本地的股东，还有一个就是企业开发，或者叫做工业化，投资项目的企业需要考虑整个供应链的建立，实现上下游的相通，给项目所在国家或地区带来经济效益。

本地化的标准与要求

由于国情各异，本地化的标准与要求也不尽相同。

在美国，对有联邦资金（联邦资金：即美国联邦政府出资）参与建设的项目，在本地化制造、本地化用工和本地化采购等方面，业主在招标书中都会设置明确的要求，这个符合当地政府的法律法规，要求参与的企业不管是美国国内的企业还是美国以外的外國企业，都必须达到一定的买美国比例。美国的城市轨道属于公共交通工具，其项目的买美国比例要达到60%以上，且必须逐年提升；干线机车项目的买美国比例必须达到100%。买美国要求（Buy America Requirements）就是主要的买美国法案，买美国法案分别于1987年、1991年、2016年颁布，并分别于1989年、1991年、2016-2017年、2018-2019年、2020年（及以后）生效，买美国比例从55%开始，逐步升高至60%、65%和70%，其中，2015年12月4日前招标导致合同在之后签订的按60%执行，如洛杉矶地铁项目，就要求中标的中方企业承担60%的买美国比例，同样分包商也必须承担一定的本地化率指标。

在澳大利亚，本地化内容的认定是以价值为基准，扣除掉国际部分价值的剩余价值即可以认定为本地化内容，可以解读为以下具体内容：本地化内容=总价值（包括产品和服务）减去国际部分内容成本。上述提到的产品和服务包括不限于：税费、毛利、纯利、关税、保险、运输、交通、工程设计、规划、实验、认证、试运行、制造、整备服务等。澳大利亚和新西兰在双边政府协议下可视作同等单一市场，其他的地区均视为国际供应商，包括从新西兰采购的产品或服务中包含的国际进口部分。澳大利亚墨尔本的HCMT项目作为维多利亚州政府100列车10年采购计划的第一批招标项目共计65列车，2016年9月有中国轨道交通装备企业参与的联合体成功中标该项目，政府对联合体的整车本地化率指标也增加到60%。作者所在的企业就是项目的牵引系统分包商，为实现整车60%的本地化率，联合体之一的中国主机公司就对各主要供应商提出要求，必须实现澳洲政府要求的本地化率，牵引系统分包商分包范围本地化率（本地化实现的比率，根据本地化定义和计算的要求可以得出本地化率，通常是按金额计算本地化率。）也有明确的要求。endprint

以上案例表明，海外项目“本地化”工作对于中国轨道交通装备企业“走出去”经营海外市场非常重要。因此，我们必须高度重视海外项目本地化工作，遵守项目所在国家或地区的法律法规以及本地化具体要求，并在本地化项目执行过程中不断总结经验，不断提升自己。

核心部件供应商在海外项目本地化过程中的定位

轨道交通装备核心部件供应商作为海外项目的分包商，与总包商（即中国轨道交通装备主机公司）签订分包合同，同时接受总包商对生产和交付合同要求产品的项目管控，按时完成分包合同所规定的项目要求。除了同总包商围绕项目进行全方位合作外，分包商还应与业主、投标联合体成员、当地政府机构以及国内母公司内部各部门进行沟通，确保项目及时、保质、保量的交付并完成交付后的相关工作。

本地化关键工作

1.全力配合总包商在选择分包商期间开展的前期调研工作，配合总包商对分包商在文件响应、专业技术、市场业绩、海外项目团队执行能力、生产制造能力、检测试验能力、质量管控能力、交付能力、品牌影响力等方面进行的考察评估，努力争取总包商的认可，并成功获得项目分包商的资格。

2.与总包商明确项目分包范围：在获得项目分包资格后，有必要向总包商进一步展示公司的综合实力，争取总包商客观公正的评估，从而获得符合实际能力水平的分包范围。总包商只有在获得分包商在文件响应、专业技术、市场业绩、海外项目团队执行能力、本地供应链资源、生产制造能力、检测试验能力、质量管控能力、交付能力、品牌影响力等方面的确切信息之后才能作出准确无误的判断，进而为分包商给出正确的评价并划定合理的供货范围。

3.项目风险识别与预防：在项目启动前，需要充分识别项目相关的技术风险、商务风险、政治风险，建立风险识别机制和预防措施。在项目运作过程中，同样需要重视风险识别与预防工作，并结合风险识别机制和预防措施，制定相应的应对措施，做到有效监控。

4.项目本地化执行团队组建：一旦与总包商签订海外项目分包合同，就必须组建项目执行团队，包括项目经理和本地化项目执行经理的任命。项目经理可以来自母公司下属海外业务团队、技术中心或产品管理中心，项目经理牵头负责项目的成本控制与产品交付相关工作。本地化项目执行经理可以来自海外子公司或者与项目强相关机构，本地化项目执行经理负责项目的执行、项目团队能力建设、项目团队激励机制建立以及与项目相关人员进行有效沟通和项目执行过程中可能出现的各种问题的解决，全面负责本地化项目的执行。

5.本地员工雇佣及管理：在完成项目执行团队的组建工作后，为符合项目本地化要求，需考虑当地人员雇佣及管理工作，包括雇佣人员数量、男女比例、弱势群体、资质员工及学徒工比例、人员培训等，需研究当地法律法规、当地工会制度、员工工作效率及宗教文化、工资薪酬等。由于缺乏对本地文化、法律法规的深入了解，存在劳资关系、法律法规、文化冲突、工人技能等方面的风险。分包商可考虑在项目初期与当地资源合作，在项目执行过程中将部分风险进行转移，如将生产制造环节的人力资源外包。项目中后期，可根据分包商对人员雇佣相关规定的熟悉程度以及项目执行的需求，直接雇佣和管理。

6.本地化工厂建设：本地化厂房的选址可结合政府、客户需求、成本、环境、交通以及项目特点等因素综合考虑。对于厂房建设，各国既有相似性又有其独特性，对于其独特性的内容掌握不充分，容易导致工厂建设进度的延迟甚至影响整个项目的进度。由于我国轨道交通装备企业在海外执行项目经验不足，没有形成固定、有效、规范的运作模式，在对当地经营环境不甚了解的情况下，可以采取利用当地资源的办法补齐项目建设初期资源及经验不足的短板。

7.本地供应链建立与管理：为满足项目本地化的需求，分包商极有可能需要在当地采购分包合同范围内的部分部件，所以需在当地建立供应链并进行相应管理。本地供应商需满足一定比例的本地化率要求，同时还必须满足技术要求、质量标准、交付进度和质保服务等方面的要求。

8.项目本地化生产、质量管控和产品交付：按分包合同要求，分包商需组织本地化生产，并接受总包商对本地化生产的指导和管控；总包商需前期督促分包商完成厂房选址、厂房设计、厂房建设或厂房改造、设备工装购置和布局、项目团队人员配置、生产能力分析、生产计划制定和实施、分包商分包范围配件采购等。在生产过程中，分包商需要特别重视关键工序或薄弱环节的技术支持和质量管控。分包产品在交付总包商前，必须备齐所有相关产品的交付文件。

9.根据项目要求，建立本地化运营管理制度：本地化运营管理对项目的成功交付至关重要，在建立本地化运营管理制度时，需结合母公司管理要求和当地法律法规、员工实际情况进行综合考虑制定。本地运营管理制度应涵盖销售、采购、制造、售后服务、财务和人力资源管理等要素，尽量做到制度流程化、流程表单化，有条件的情况下利用ERP等信息管理手段，提高管理效率。

10.当地政府优惠政策争取、研究及合理利用：通常当地政府对于在其所辖范围内进行投资的企业可能有一定的优惠政策，企业应积极与政府进行沟通，充分利用当地政府给予投资者的优惠政策，更好的为项目执行服务；如果当地政府没有优惠政策，企业也可以去争取并获得当地政府的支持，因为企业通过本地化项目的执行，对本地进行投资，增加本地就业机会，促进本地经济发展，作为投资者，有理由与当地政府进行交涉，并获得相应的优惠政策。

以上仅为本地化项目执行过程当中的关键工作，对项目本地化执行的常规工作未作详细描述。

本地化过程中存在的主要问题及应对策略

海外本地化项目的执行是一个复杂的过程，要有效掌握这个复杂过程中的各个环节尤其是关键环节，我們的企业整体实力还有待进一步增强，因为与国际先进轨道交通装备企业相比，我们的软实力仍存在较大差距：

1.企业整体国际化程度不高，从事海外市场开拓及项目管理工作的人员资源集合能力有待进一步提高。企业国际化是一个持续增强的过程，对企业各领域专业人员的要求将越来越高，包括国际化视野、国际市场资源整合、语言技巧、复杂环境下的应变等能力，加之企业在走出国门执行海外项目的过程中涉及的部门、人员较多，如果企业的整体国际化水平不能提高，海外项目的本地化执行就得不到有效的支持。endprint

应对策略：企业国际化能力的提升是一个持续过程，企业在制定公司国际化战略的同时，需考虑企业整体国际化水平的提升，提前进行国际化人员的培训。海外项目运作前期，可适当考虑引进外部咨询机构作为协助。

2.在项目决策到项目完成的过程中，缺乏周密计划与组织协调的能力，离高效管控的目标还有差距。

应对策略：借鉴和掌握先进企业和典型性项目的运作模式及管控措施，将先进的管理思路、运作模式和管控措施中合适的部分与我国的海外项目实际情况结合起来，推动整个项目工作的有效开展，在比较短的时间内实现自我提升。依据当地法律法规，推动项目本地化。结合项目所在地的实际情况，提升海外项目的管理水平。

3.产品设计、专业试验，国内外标准不一致。企业设计人员一般对国内标准、国际通用标准都比较熟悉，但不同国家、特别是发达国家，所适用标准通常较通用国际标准更为严格，设计人员短时间之内无法进行深入彻底的研究，可能给后续项目的执行带来隐患。

应对策略：企业需为项目提供相应技术研发资源，在设计阶段投入人力资源进行标准研究，合同谈判阶段对标准进行把关；若有条件，可对相应标准进行认证，提升公司软实力。

4.本地化率的计算及认定的规则研究不透彻，导致项目本地化率不达标。各国认定本地化率的规则不尽相同，如澳大利亚政府要求，只有产品或服务的价值在澳大利亚产生才算是本地化，而进口产品虽然是在澳大利亚销售，但计算本地化率时需剔除进口的价值部分；美国对于达到60%本地化率的部件，该部件本地化率可视为已达到100%。掌握本地化率计算规则后，企业对本地化方案进行调整，确定最佳本地化方案。

应对策略：可从多渠道获取本地化率计算及认定的相关规定，包括政府文件、网站资料说明、咨询服务。企业在项目前期需投入资源进行研究。

5.企业知识产权托管经验不足，知识产权申报不及时，造成侵权或机密外泄。相比国内，部分国家更注重知识产权的保护，具有相对成熟的流程体系及保护策略。国内企业往往由于经验不足，知识产权申报、备案不及时或不全面，在不经意间，可能产生侵权行为。另外，部分海外客户为保证项目顺利执行，要求供应商对知识产权内容进行第三方托管，由于国内相关经验较少，遇到此类问题时，企业通常较难以抉择。

应对策略：注重企业知识产权申报相关工作，提前了解、研究知识产权托管相关行业规则。技术、法律、知识产权等部门联合协作，提前做好知识产权保护应对策略。

6.外籍员工聘用及管理方式与国内不一样，不同国家的法律法规、工会制度、宗教文化均不一样，企业在项目前期，如果缺乏对本地化文化、法律法规的深入了解，将产生因劳资关系、法律法规、文化冲突、工人技能不佳等带来的风险。

应对策略：事实证明，在项目初期与当地人力资源进行合作是一种有效的方法，对人力资源进行部分分包管理，或进行专业咨询，了解当地工作环境、工会制度，例如由公司本部外派人员加当地人员共同管理的模式进行管理。

7.本地化工厂建设各国既有相似性又有独特性，对于独特性的相关规则不甚了解，容易导致工厂建设进度的延迟进而影响整个项目的进度。工厂建设工程量较大，牵涉的方面较广，国内的建设经验具有借鉴意义，但同时也容易出现照搬国内建设方法和忽略当地特殊要求的情况。

应对策略：本地化工厂建设工程量大，在不熟悉当地环境的情况下，可利用当地资源解决项目建设初期资源及经验不足的问题。

8.中外管理思维模式不同，在项目执行过程中业主、总包商、分包商容易产生意见分歧，影响项目进度，增加项目成本。在海外项目管理方面，中国企业容易套用国内思维模式，重宏观轻细节；而海外企业人员往往注重项目执行过程中的细节问题，比如在产品设计上面更加关注冗余设计，重视操作人员环境安全和产品运行性能安全以及出现问题以后的解决方案。

应对策略：学习借鉴西方思维模式中有利于海外项目管理的好的方式方法，适当转变思维模式，从项目实际需要出发，理解尊重业主和总包商的合理要求，重宏观也重细节，不断提升自我。

9.风险识别与预防机制不完善。企业没有建立起一套行之有效的、可操作性强的风险识别与预防机制，导致后期因为风险识别不充分而给项目执行带来成本增加和进度滞后等问题。

应对策略：结合自身特点，利用外部资源，建立起适合企业的风险识别和防范机制，并具有可操作性。

10.海外经营遭遇政治制度、经济体制、环境安全、人文风俗等多重挑战。不熟悉当地法律法规、政治制度、人文风俗等，使海外经营遭遇政治制度、经济体制、人文风俗的多重挑战，造成项目执行困难甚至不得不接受巨额罚款的被动局面。每个国家都有其特有的法律法規、文化、政治倾向，项目执行过程中会与当地产生各类交集，若不熟悉或处理不当，容易蒙受重大损失。

应对策略：1.扎扎实实地分析海外项目经营管理与国内项目经营管理的不同点，认真研究项目所在国或地区的政治制度、经济体制以及法律法规、人文风俗等，包括海外区域和我国文化之间存在的时间意识、质量意识差异以及各个时间节点的关注点的差异等。2.在项目前期、执行过程当中，企业需投入资源对项目所涉及的相关法律法规、政治影响、人文因素等进行研究，充分识别风险并准备好预防措施。3.充分利用政府资源，围绕项目设置具有针对性的组织机构，利用政府之外的其他资源为项目服务，如重视并发挥民间商会的作用，在我国的大型海外企业、华人社区与其他能够带动项目推进工作的机构之间建立相对稳定的沟通机制，以及紧急状态下的互助机制等。4.建立健全相对完善的外籍员工管理机制，培养、激励骨干员工，推动工作顺利进行。5.根据项目的特点，很好的利用当地资源，包括在项目联合体内部成员之间开展深度合作，如签订委托服务性协议，将制造环节委托当地厂家完成，利用发达国家的发达企业经营资源。

结语

对于轨道交通装备核心部件供应商来说，跟随中国轨道交通装备主机企业在国际市场竞争日趋激烈的环境中求生存，必须脚踏实地学习世界轨道交通装备企业先进的项目管理经验，认真研究先进、规范的项目管理执行模式以及典型案例，不断完善海外分包项目本地化执行流程及管理制度。由于世界经济的起伏不定，投资环境也会有好有坏，各国为了发展本国经济和维护本国经济的利益，越来越重视项目本地化的执行，希望通过本地化政策的实施带来经济的发展，收获实实在在的效益。对我们来说，这是一个巨大的挑战，期间存在着各种可能出现的风险。因此，无论是作为总包商的中国轨道交通装备主机企业还是作为分包商的中国轨道交通装备核心部件供应商，都必须高度重视海外项目的本地化项目执行过程和执行效果。endprint