企业集团财务内控机制建立与运行监督探讨

汪晓玲

摘要：作为一种新型的经济组织形式，大型企业集团在不同的发展阶段都会适时调整发展战略、母子管控模式和组织架构体系，以便更好地整合资源，实现规模效益和集约效益。但随着战略转型和组织变革，企业内部也会出现流程运行不畅、部门协同性不够、资金效用发挥不足、监督措施滞后、规模效应未达到预期目标等现象。因此，在企业集团新型管理体制构建过程中，如何做到既保持各部门间权责清晰、所属企业经营独立性，又实现分级管理下的统一规划、统一领导，是众多企业集团化面临的共同课题。

关键词：企业集团 财务 内控机制 建立 运行 监督

企业集团在构建新型管理体制的过程中，首先应当从建立上下贯通的财务管控模式、财务内部控制机制入手，抓住“数据流、资金流、审批流、风险点”四大关键控制点，以此奠定实现企业集团战略转型及有效管控的基础，同时，不断强化对机制运行后的控制与监督，真正形成机制建立与动态控制的闭环管理。

一、企业集团加强财务内部控制的必要性

企业集团是通过众多规模化、多元化经营的企业组织共同组成的利益共同体，而母公司与子公司之间的纽带是资金，其目标是实现资源配置最佳、企业价值最大化，因此，在企业集团战略转型过程中，迫切需要建立集团上下集权分权适度、权责利均衡控制系统，而财务内控机制则是企业集团建立与实施有效管控的有力手段，原因在于只有通过一系列财务管控手段和方法，强化财务控制监督，才能增强企业集团的资源优势、竞争优势、规模优势。

一是有利于保证财务信息质量。通过制定系统的财务管理制度规范所属企业会计核算，确保财务报告的真实性、准确性，为企业管理者提供决策依据。二是有利于实现战略目标。通过资金集中管理、投融资统筹规划，强化集团所属企业间资源整合、协同共赢，解决整体利益与局部利益之前的矛盾，实现价值最大化。三是有利于规范经营活动。通过财务内部控制渗透于整个生产经营活动中的每个环节，强化事前预判、事中过程控制，以此堵塞经营管理漏洞。四是有利于规避财务风险。通过资金统一调配，参与所有资金收支联签等方式，掌握企业经营动态，规避财务风险，加强财务执行力。由此说明，建立企业集团财务内部控制机制，对实现战略转型和有效管控具有必要性和紧迫性。

二、企业集团财务内控机制建立的核心内容

基于风险导向下的企业集团财务内部控制机制，是指在保护资产安全完整的基础上，提高会计信息质量，确保相关法律、法规的贯彻执行，以此为目的制定和实施的一系列控制方法和程序，因此，在构建企业集团财务内控机制过程中，必须结合企业整体规模、所属企业行业特点，采取有针对性的关键控制措施和程序，才能确保机制设计合理、有效。

（一）合理设计财务组织结构

企业集团通过梳理各层级财务组织，推行“统一管理、统一计划、分业经营、分级核算”的财务管控模式，逐步建立权责清晰的分层、分级、归口控制系统，以此形成集中管理和共享服务型的财务管控运行机制。集團公司、子集团（公司）以服务和管理支持为主，所属企业以具体执行为主，以此确立“集团公司—子集团（公司）—三级公司”三级财务管控体系。

企业集团总部财务部门统一组织、指导、监督全集团的财务管理工作，子集团（公司）财务部门负责组织和监督本集团及所属企业的财务管理工作。财务管控三级管理权责划分是指以财务管控主线贯穿于集团、子集团（公司）及所属企业三个层次，明确在预算管理、融资决策、资金管理、成本费用管理、资产处置、高风险业务、内部控制及监督等多方面三级管理的主要职责，以便更好地清晰管理边界，履行各自职责。

企业集团还通过统一的会计核算政策、财务报告体系、全面预算管理体系等，规范财务管控三级管理体系，更好地满足集团战略规划、决策分析和绩效考核等管理需要；通过建立专业、敬业的阶梯型财务队伍，向所属企业委派财务总监等方式，确保企业集团自下而上的财务组织结构系统设计合理、运行顺畅、高效。

（二）建立健全财务内控保障制度

企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的财务制度保障。为体现财务管理制度的系统性、全面性，首先应当根据相关财经法律、法规及内部控制规范开展现行“制度对标”逐项梳理工作，同时结合企业自身管控需要构建制度体系，从判断分析现有制度的有效性、实用性、适用性入手，查找制度缺失部分，实现流程化梳理，最终确定新增、修订、保留、废止及转出“制度建设清单”，并列入集团所属企业全年重点财务制度建设工作。

企业集团总部根据制度建设规划及清单组织编制制度初稿，并充分采纳所属企业意见反馈后定稿执行，同时，还要求所属企业结合企业行业特点、管理要求进行制度转化与细化，因地制宜地制定出实施细则，确保企业集团制度落地并有效执行。

（三）推行“全过程监控”预算管理

企业集团应当推行“全过程监控”的预算管理，在现有覆盖经营、投资、财务等各项预算指标体系基础上，还需将所属企业各项经济活动的事前、事中、事后纳入预算管理，以体现出全面预算的规划、控制、协调、评价与奖惩等综合性管理的发挥。

“全过程监控”预算管理分为设计编制、执行和考核三个阶段，涉及相互关联、相互衔接的多个环节，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。首先应做好预算编制全面性控制，将企业集团各个部门、企业的业务活动全部纳入预算管理，形成由经营、投资、筹资、财务预算等组成相互衔接和勾稽的综合性预算体系；其次是预算执行控制，通过加强资金收付业务的预算控制、严格资金支出的财务联签审批、建立重大预算新项目重点关注制度、内部反馈和报告制度建立等手段，实施对预算执行的实时监控；最后是对预算执行情况的考核评价，以预算编制内容为基础，以预算执行者为考核对象，据以落实责任、评价业绩、实施奖惩。

（四）实施资金集中管理

企业集团作为进一步优化资源配置而采用的一种组织形式，采用财务集中管控模式是实现其目标、加强财务内部控制与监督的有效途径，而确保其顺畅运行的纽带就是资金的集中管理。endprint

企业集团面对所属企业沉淀资金大、整体融资成本高、资金回报率低、财务风险大等现状，通过设立集团财务公司，实施银行化管理。将集团所属企业的全部资金存入本企业开立的账户，实施统一调配、统一管控；制定统一的信贷政策，所属企业实行存贷分户、有偿使用，形成了企业集团“以财务公司为载体的资金集中管理模式”。通过企业集团所属企业间调剂余缺，加速了现金回流，提高了资金使用效益，减少了外部融资需求，节省了财务费用；通过资金集中管理，还提高了企业集团整体信贷信用等级，促使各大银行提供的授信额度大幅增加，扩大了整体融资能力，为企业集团的快速发展提供了资金保障。

（五）完善财务监督控制系统

财务监督是企业集团内部控制得以有效实施的机制保障，在建立财务内控考核评价体系的基础上，企业集团应不断强化与完善内部监督与约束机制。首先是建立健全财务内部监督管理制度，应明确监督主体的职责和权限、工作方法、报告使用等，确定内部专职监督机构与其他机构的职责定位和协作方式；其次是采取所属企业全覆盖的定期监督和重点企业、重点领域的不定期监督两种手段，预付和发现企业内部控制缺陷。定期监督由企业集团总部统一规划，二级子集团（公司）、事业部按照管理权限层层分解落实进行检查考核，不定期监督由集团划定重点企业或具有行业共性的高风险业务领域进行专项监督，以保证监督的精准性、有效性；最后是明确内控缺陷的报告对象、报告分析和措施，督促所发现的所有缺陷必须落实整改，促进内控机制的改进与完善。

三、企业集团财务内控机制运行的监督控制

财务内部控制作为由企业集团各层级员工共同参与实施的完整管理系统，是一个逐步建立、不断调整、逐步完善、持续优化的动态过程，因此，在此过程中，无论是机制的规划与建立还是运行与评价，均离不开多种监督手段的组合运用，以确保机制运行规范、持续改进。

（一）通过完整的财务报告系统形成的“数据流”进行控制

通过已建立的企业集团内部财务报告系统，确保涉及企业产、供、销、投融资等各项活动预算指标执行信息传输及时、畅通、有效，以达到适时监管所属企业经营业绩动态的目的。

通过建立定期或不定期的数据分析制度和流程，运用相关财务工具进行分析，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的各类缺陷，认真分析原因，从而确定改进方案。一是要重点做好差异确定及原因分析控制，企业集团应当在进行全面、综合分析的基础上，找出造成预算差异的关键问题和深层次原因，并落实责任企业和责任人；二是提出措施及反馈报告控制，企业应根据预算分析结果，提出切实可行的改进措施和建议，并形成预算分析反馈报告予以上报。企业集团总部应针对预算执行偏差，分清责任归属，实施与绩效考评和奖惩挂钩。

（二）通过集中的资金管理模式形成的“资金流”进行控制

在实施全集团资金集中管理之后，企业集团通过统一资金调度，强化了资金运作监管。企业集团根据所属企业年度资金预算计划，整体控制资金规模，并由集团总部对所有资金实行集中管理，实现了统一调配资金使用、统一资金信贷管理，降低了资金的外联及沉淀风险，为成员企業提供了高效、快捷的服务，提高了资金使用效益。同时，企业集团通过动态查询所属企业银行账户状况，实时监控所属企业资金动向，防范了企业集团财务风险。通过实施资金集中管理，增强了企业集团控制力，使集团整体效率和竞争力得到了显著提升。

（三）通过外派的财务总监联签形成的“审批流”进行控制

在构建企业集团财务管控组织结构中，集团总部实施财务总监委派制度，依据企业规模、管理复杂程度、地域协同效应等因素，向子集团（公司）和所属企业委派专职或兼职财务总监，对所在企业生产经营活动及财务管理实施监督管理。集团总部通过覆盖所属企业财务总监的委派及职能定位，确定了日常审批控制、定期报告反馈、重大及时处理、定期工作述职及年度考核奖惩五大措施，确保企业集团的财务控制渗透到所属企业经营决策的事前、事中阶段，从而起到了风险预警的作用。

财务总监作为对所在企业财务会计等经营活动实施监督和管理职责的高级管理人员，不仅应负责监督所在企业财务管理制度执行、预算编制、资金调度、会计核算、资产管理等情况，还需加强对企业日常经济业务事项分析、决策与监督管理，参与重大经济合同的审查等，具体通过对企业所有资金收支的联签审批方式，掌握每一项经济业务的背景、过程和动态，行使对企业财务活动的监督权。

企业集团还建立了财务总监定期报告制度，具体包括参与经营管理情况（生产经营、重大投资项目管理、重要经济合同审签）、财务制度执行情况、内部控制等财务管理方面报告，对重大违规违纪等特别事项应立即报告。集团总部还同步建立完善的考核指标体系和激励约束制度，通过定期工作述职、阶段性考核、年度综合评价，对其行为效果及对企业的贡献或价值进行考核和评价，确保委派财务总监制度实施的有效性。

（四）通过持续的内控审计结论形成的“风险点”进行控制

企业集团探索形成了“以审代建”内控机制建立模式，拓宽了内控审计思路，改变了传统“查账式”审计方式，通过深入企业现场一线，梳理经营与财务流程，追溯各类经济数据源头，分析潜在风险，查找现存缺陷，采取边审边改、边改边建方式，推进企业集团建立了内部控制评价与审计监督机制。

通过全年对集团重点企业、不同行业特点企业的重要流程、内部控制建设与运行现场审计，查找内控设计与运行缺陷，不断发现现有体系中存在缺失或控制失效的风险点，并针对重新识别的风险点提出改进建议或方案，被审企业应对此提出缺陷整改方案，并限期整改到位。对违反财经法规、法律及规章的企业或责任人，依法依规追究其责任，从而确保了内控制度与流程的有效执行，以及内控体系的不断优化与完善。

四、结论

通过近几年管理实践可以看出，任何企业集团在战略转型和有效管控过程中都离不开财务内控机制的有力支撑，只有规避财务风险，才能确保财务安全，这不仅关系到企业正常的经营发展，而且事关企业集团未来战略目标的实现，因此，在企业集团建立财务内控机制的过程中，如何建立机制是前提，如何强化机制建立后的运行控制与监督管理尤为关键。只有不断跟踪机制运行效果，调整控制方向和力度，不断优化完善机制，才能真正实现企业集团机体健康和持续快速发展。

（作者单位：山东黄金集团有限公司）endprint