浅谈炼油化工装置项目管理模式

鲍海平（吉林梦溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132021）

0 引 言

10 多年来，我国石油化工建设领域不断研究、学习和借鉴国际先进炼油化工装置项目管理模式，结合项目工程规模、技术复杂性、环境以及建设单位资源与管理能力，探索采用了适合建设项目有效组织和运行的项目管理模式，确保了行业健康有序的发展。

目前，我国炼油化工装置项目管理模式主要有：“业主+PMC+EPC”“IPMT+监理+EPC”“业主+监理+EPC”“业主+监理+E+P+C”等建设项目管理模式。笔者通过对这几种模式进行简要分析，探讨寻求适合的项目管理模式，对项目建设的设计、采购、施工、试运行等整个实施过程进行有效管理，以实现项目组织与管理优化，控制项目的安全、质量、进度、投资等关键要素，保证项目建设目标的顺利实现。

1 国内炼化建设项目管理的基本现状

近 10 多年，我国炼化行业先后投资兴建了几十套大中型炼化装置，包括中石油、中石化、中化集团、中海油等国内大型和较大型的炼油与化工装置。其中：一部分为依托原来石化企业，如中石油抚顺乙烯、大庆乙烯、独山子乙烯与炼油、吉林石化乙烯扩建等；另一部分为新建装置与企业，如已建成投产的中石油四川石化、广西石化以及正在兴建的云南石化、广东石化等。

随着我国各家石化、炼化企业大规模的新建和扩建，炼油化工建设项目管理体制与模式都有了不同程度的变化与改变，原有的项目管理指挥部形式被逐步淘汰并退出历史舞台。探索学习与采用国际、国内先进的项目管理模式及其工程承发包模式，借助与发挥社会各层面的相关单位的专业化管理优势，现已成为炼油化工工程建设管理的主流与方向。

由于陈旧的企业管理机制及其既有观念的影响，很长一段时期以来，炼油化工装置建设管理推行的是建设项目指挥部的管理模式，形成了从科研开发、设计与技术管理、采购供应、项目建设管理直至生产运行等较为充足与熟练的各类专业管理人才队伍。

但是，各企业的新建、扩建项目都需调整、充实大量的建设项目管理人员和设置临时管理机构。在企业定岗定编、减员增效的大形势下，如此众多的建设项目管理机构与人员在项目建设完成后，对企业人员再次安置将会造成很大的压力与负担。因此，原有的建设项目管理理念和模式已不适应现今大型化、专业化、复杂化的炼化项目建设以及企业管理和发展的需要，且还会遗留相当多的问题无法消化和解决。

自 20 世纪 80 年代改革开放开始，通过学习、借鉴与引入国际先进的管理理念和方式，国内基本建设领域包括石化行业，已逐渐采用多种建设项目管理模式和与之相应的工程承发包模式。建设单位(业主)根据自身的管理和人力资源、工程项目规模、复杂程度以及社会资源状况等，采用了诸如“业主+PMC(含监理)+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”“IPMT(联合项目管理团队)+监理+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”“业主+监理+工程承包(即平行承发包E+P+C)”等不同形式的项目建设管理和工程承发包模式。

这些项目管理模式与工程承发包模式的采用，对于尽最大可能调动建设单位主体能力和积极性、发挥和利用市场资源在石化工程建设领域的合理配置和补充，起到了很好的作用。石化行业各个建设项目通过采用上述管理理念、方式和方法，在项目的总体执行以及进度、质量、安全费用等各方面管理目标的控制上，都取得了良好的经济效益，产生了很好的社会效益，并明显推进了国内石化行业建设管理水平的优化和提高。

2 国内炼化建设项目管理模式分析

2.1 “业主+PMC/PM(含监理)+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

“业主+ PMC/PM(含监理)+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式是目前国内建设项目管理采用的主要模式之一。

EPC(Engineering Procurement Construction)即设计、采购及施工项目总承包，工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。

PMC(Project Management Contract)即工程项目管理承包。它是社会专业项目管理组织(公司)受建设单位(业主)委托，承担项目建设某个阶段或者全过程的部分或全部项目管理工作，代表业主对相关工程参建方以及建设过程进行专业化管理。

采用“业主+PMC(含监理)+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式，是基于业主基本上缺乏或者没有项目管理与专业管理资源，在项目建设的组织与管理上，主要掌控宏观与重大决策方面的工作；具体的管理与组织执行等工作委托专业项目管理公司通过签订管理承包合同的形式予以确定。项目管理公司与设计、施工等承包商签订合同，业主与设计、施工承包商没有合同关系。项目管理公司对设计、施工等承包商的工作质量和进度负责，同时向业主承诺整个项目的最大保证金额，承担项目组织及超支等风险。

在这种模式下，专业项目管理公司承担工程项目进行全过程、全方位的管理，包括：进行工程管理的总体策划，对工程招标、进度、质量、HSE、投资、合同、信息、文档进行控制，并对设计、采购、施工进行全面管理；只在合同约定的个别情况下向业主报告或报批管理体系文件和奖罚等。业主只派少数人员进行监督检查。

这种模式是一种较为理想化的项目管理模式，可以充分替代业主组织项目建设的管理。但是，这种模式对于项目管理公司的能力、资源及风险承担的资信等级要求很高。业主在采用此种模式时也需对项目管理公司的各方面进行审慎评估和决定。在国内大型项目建设上，特别是石化行业，目前尚未有采取此种模式的。

目前采用较普遍的是这种模式的另一种衍生：“业主+PM(含监理)+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式。即项目管理公司受业主委托，承担项目建设某个阶段或者全过程的部分或全部项目管理服务工作；业主通过合同约定项目管理公司承担或履行的职责。项目管理公司的职责可以包括项目管理与咨询，既可担当一定的项目管理工作，也可从事一定的项目管理技术服务与咨询工作。所有工作取决于业主对项目管理资源的需求程度，且项目组织与决策、主要或者部分主要领导可由业主承担；项目管理公司在合同及业主的授权下，担任或从事相应工作。

此类模式，项目管理公司不需承担项目建设管理的风险；业主只需按照合同条款与相关规定，对项目管理公司的工作质量和成果进行监督、检查与考核。在整个项目建设的组织与管理上，业主占主导地位。中石油独山子石化 1 000万 t/a 炼油及 100 万 t/a 乙烯项目、广东石化 2 000 万 t/a 炼油项目均采用了此种模式。

2.2 “IPMT+监理+工程总承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

IPMT(Integrated Project Management Team)即联合项目管理团队。此种模式是基于业主具备相当的项目组织与管理能力，并具有一定的管理资源，通过借助并整合社会专业项目管理资源，组成联合项目管理团队，在业主统一领导下，组织开展建设项目的各项管理工作。

实施这种项目管理模式，是要在业主领导下组织设立一体化项目管理团队，即 IPMT 项目部。IPMT 项目部是由业主进行策划与组织，根据业主自身资源情况，对拟定参加联合团队的各项目管理单位及人员与业主管理机构及人员进行科学、有效组合，建立满足项目建设组织与管理需要、符合相关管理和规范要求的项目管理组织机构。采用这种模式，需要由业主根据项目管理机构的策划及各类管理资源配备和需求，从业已确定并以相应的合同形式与业主签订项目管理咨询服务合同或协议的单位中，选择并确定各类所需求的项目管理人员，最终完成一体化项目管理团队的组建。各项目管理单位需根据合同约定提供技术支持，并对其参与团队工作的人员能力和工作质量等负责。

项目部运行过程中，各项目管理咨询单位应根据各自管理能力及优势等，为项目部的执行和运行提供应尽的义务和支持。诸如各项工作要求，都应在双方合同及项目部组织、管理的各项程序、规定中加以规范和明确，以确保真正实现集合各方技术、管理等优势和做好建设项目的各项管理工作的目标。

采用此种模式，是基于我国目前社会资源对于大型、复杂炼化等工业项目的专业能力、配合完成生产组织需求还具有一定差距；相关建设单位基本上都具有较强的企业管理和建设项目管理的能力，仅是由于现有体制管理及发展的要求，无法获得或者说配备完备的项目管理资源(人力、物力等)的现实。此模式是一种从借助于市场与社会资源，提高效率和相应投入的现实出发，整合了企业和社会资源而形成的具有中国特色的项目管理组织模式。

从发展的趋势看，这种模式是介于业主自行管理和PMC 模式之间的一种过渡形式，但这种模式是一种尚处于逐步发展阶段的、切合我国实际的工程管理模式[1]。

中国石油近期建成投产的四川石化炼化一体化项目以及正在开工建设的云南石化 1 000 万 t/a 炼油项目，采用的就是“IPMT+监理+EPC”模式。在此种模式中，项目管理单位、监理单位、设计、工程施工、总承包单位都以不同的形式和方式参加到一体化项目管理团队，对项目的各项管理提供了很好的支持。同时也真正发挥了业主的主导作用，项目的各项管理目标受控，业主意志得到了很好的体现、贯彻和执行。

2.3 “业主+监理+EPC”模式

“业主+监理+EPC”项目管理模式实际上是原有项目指挥部的一种调整与改变的模式。采用此种模式，业主在按照相关规范和规定规划设立项目管理机构(项目经理部)时，主要侧重于项目管理组织体系中的决策层、管理层的构建及运行机制。建设项目管理中的各类专业管理工作，按照国家法律、法规以及相关标准、规范，通过合同等形式，委托有关项目监理企业承担并完成。

这种模式的采用，主要基于：建设单位具有比较完备的项目管理体系和资源，对于建设项目管理具有成熟和丰富的经验和能力，不需借助其他社会资源对其项目管理及其组织机构进行补充；且依据法律、法规以及与有关方签订的委托监理合同约定，将其工程实施各阶段及过程中的专业技术监管责任委托给社会专业化服务单位—监理单位接口完成，很好地构建了完整、无缝对接的建设项目管理体系。该模式责任清晰、分工明确、界限分明，组织管理能够落实到位；能够有效地对项目建设的全过程进行掌控；业主的现有资源及优势得到了充分有效的利用，采取纵向管理方式，利于协调和沟通，很好地避免了管理冗余；采用了相关工程总承包(EPC、E+PC、EP+C)模式，减少了对设计管理、物资采购和仓储管理的协调、组织的工作量。但是，由于界面管理任务大，对项目管理部门及人员能力、综合管理素质的要求较高，一旦工作人员能力不够，易导致管理混乱[2]；需要庞大的、成建制的、有经验的项目管理队伍；工程建设投产后，存在大量业主建设管理人员安置的问题。

从基础设施完备、有老企业支撑和业主基建有关的职能部门健全等角度分析，该模式适用于中小规模工程项目(新建、改扩建)等的炼化项目。目前，相当多现有中小建设项目都采用此种模式。

2.4 “业主+监理+E+P+C”模式

“业主+监理+E+P+C”模式是我国在计划经济向市场经济转变过程中的产物，是一种传统模式，无论对于大型还是中小型工程建设项目来说，建设单位(业主)都需要配备从设计、施工到采购等专业齐全、管理机构庞大的管理队伍。由于业主要对设计、采购、施工平行发包，因此项目建设从初期设计到采购、施工等工程实施全过程的管理和协调工作量非常大。同时对项目管理人员的管理和专业水平要求非常高，容易出现问题，普遍存在进度延迟、投资出现“三超”的现象，且不利于大型承包企业和职业经理人的培育。

根据工程建设项目管理技术发展和工程建设市场培育的需要，该模式仅适用于小型炼油化工项目或技改技措项目。目前各炼化企业对其小型项目还多采用该种模式。

3 国内炼化行业项目管理发展趋势

3.1 影响项目管理模式的因素

由于炼化建设项目工程规模大小不一、工艺技术复杂程度不同、项目建设施工技术要求差异极大，因此各个建设项目的组织和管理采用何种模式，不能仅按照项目管理诸多模式本身来进行选择，而是要结合炼油化工项目建设的内外因素综合考虑。

3.1.1 炼油化工装置内在因素

内在因素对项目管理模式的确定至关重要。不同特性的项目，其适用的项目管理模式也往往大相径庭。不考虑本身特性的决策，会导致实施效果的降低。项目模式的决策阶段需要从经济属性、装置规模的大小、装置技术的难易程度、工程进度和工期目标、内部依赖性、风险等方面分别切入；然后对这些指标进行综合考虑，确定相适应的项目管理模式。

3.1.2 炼油化工装置外部因素

项目在实施过程中，经常会遇到法律、法规、规范、标准、行政监督、市场条件和受工程建设征地、拆迁补偿、移民、道路运输、水电供应等建设环境及其他自然环境等因素的影响。工程建设总体目标的实现，要考虑到这些因素的制约，选择先进的、适用的管理模式，来对这些因素进行分析、识别和掌控，采取有针对性的风险管理手段和措施，实现全生命周期的效益最大化。另外，还受项目国际化趋势、信息化趋势和全寿命管理的影响[3]。

3.1.3 业主方自身因素

在项目可行性研究阶段或总体设计阶段，业主方应根据建设目标要求、管理体系和信息化程度，结合本单位人力资源能力等条件，确定项目管理模式。

3.2 国内炼化行业项目管理发展趋势

3.2.1 社会化、专业化

随着国内市场化改革的不断深化和完善，国家推进并扶持社会各类专业服务的成长和发展。国家将对建设项目从设计、采购、施工、项目管理、专项咨询服务等方面进行不断完善，为各类建设项目的选择服务和承担相关项目管理提供了较为宽广的平台。我国建设领域正在逐渐对国际市场开放，使得各建设单位具有了更宽的视野和选择承包商、服务商的空间。

3.2.2 项目建设单位(业主)更趋于集中资源和优势当好主业

无论是国有企业还是民营企业，都难以长期留有建设项目管理资源，且项目建设基本都是一次性和单一的。建设项目业主都具有自己的优势和强项，是企业生产经营的管理者。国际、国内市场化机制条件的不断完善，也为各个业主减少或者依托与社会、专业力量和资源代其做好项目建设的各项组织与管理工作，最终将一个完整、良好的建设成果通过市场运作交给建设单位(业主)提供了条件。因此，建设单位(业主)将会明智、有远见地优化企业资源。在做好建设项目的同时，全力做好企业的运作和发展。

3.2.3 项目管理、工程承发包模式趋于并存和多样

由于业主资源、管理要求以及各工程承包单位的能力、资源、对各类工程项目建设的资历等因素，虽然国际上大多采用 EPC 总承包模式，包括中国石油业主推行 EPC总承包模式，但是实事求是讲，由于炼化项目技术复杂程度、对工艺/电气/自动控制乃至生产准备试车等专门技术要求，目前还没有一个 EPC 总承包企业能够完整地承担大型炼化项目的真正意义上的工程总承包项目，更难以做到交钥匙工程。作为业主也不完全放心将投资巨大、技术复杂的项目完全交给相关方运作。因此，在相当长一段时间内，由于中国的具体国情，各类项目管理及工程承发包模式将呈现并存和多样化的局面。就当下来讲，业主主导的原则还会是项目管理的主流。

4 结 语

综上所述，炼油化工工程建设在发展过程中，不断地进行了项目管理技术的探索和实践，促进了“业主+PMC/PM+工程总承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+监理+工程总承包(EPC、EP+C、E+PC)”等模式的发展，积累了不少经验。这两种模式充分利用来自市场的人力资源和管理优势，从业主的角度出发去管理项目。随着国家能源战略及石化产业布局的变化，炼油化工项目趋于建设成智能化环保型高效益大型炼油厂，“业主+PMC/PM+工程总承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+监理+工程总承包(EPC、EP+C、E+PC)”模式的优势更加明显。实践证明，选择上述两种模式，有利于实现进度、质量、HSE、投资和风险的受控和项目的早日建成，发挥整体效益，前景广阔。

[1]马亚伟，陈允. 对当前建设工程管理模式的探索[J]. 科技创新导报，2009(15)：190.

[2]谢伟. 石油化工生产装置建设工程项目管理模式的创新与研究[J].科学与财富，2011(8)：278-279.

[3] 郑志山. 建设工程项目管理模式比较[J]. 长江工程职业技术学院学报，2010(1)：54-56.