用教育的方式管理学校

秦建云/北京市十一学校副校长、课程研究院院长，青岛中学执行校长

秦建云与学生

我从事教育工作的时间并不短，已经三十多年了。但是站在一个校长的视角上，我从事教育工作的时间却很短，从2013年才开始。当我听到别人跟我说，祝贺你进入了管理岗位时，“管理”二字一下子刺激了我。从来没有想过，我只是做了一些教育，仔细想想校长确实是学校的主要管理者，不能被忽略。于是，我开始狂补课。作为校长，如何管理学校呢？我研究和咨询了很多问题，也读了很多书，最后发现基本上属于两类：

一类是主张科学管理，即把所有事情都设计得非常细致，特别注重标准。因此一切的事情都严格地按照既定的逻辑和标准去实施；另一类是主张人文管理、人文关怀。在初期，我曾试图把这两类主张兼容，但是说实话，我做不到，因为我的骨子里只有教育。所以，我忽然间意识到，我能不能利用自己的特点去做事？那就是，我这些年来形成的关于教育的理解，我能否用教育的方式来从事管理。我沿着这样的思路，一点一点地做，做到了今天。下面我和大家分享我对管理的理解和在实施过程中的体会。

帮助每个人发现自己

既然我是用教育的方式来实施管理，那么就必须要清楚，对于一个孩子的教育而言，我们的核心有几个阶段，每个阶段的特点是什么？我回顾了这么多年从事教育的经历，总结出三个阶段：

第一个阶段是发现。这个发现是通过教师去帮助孩子，让每个孩子去发现自己、认识自我。

第二个阶段是陪伴及培养。当我们发现一个孩子的优势时，就陪伴这个孩子把这个优势做大，让他为此感到自豪，为此有了自信。一个人的自信，实际上就是依照着他的特长感受到了成功。他只有意识到他可以在一些事情上，或在很多事情上取得一些成就，他才会自信。

当然，在认识自我的过程中，我们也要让每一个人都意识到自己的缺陷，甚至要意识到自己一辈子都改变不了的缺陷。当我最早产生“人有些缺陷是终身难改的”这个想法时，我也怀疑自己的这种观点是否是完全错误的？

所以，我反观自身，发现我有一些缺陷是从意识到开始改起，改到了快要退休都改不了，比如我的莽撞，我几乎每天醒来都提醒自己别莽撞。我因为莽撞没少挨批评和吃亏，每次挨了批评吃了亏都告诫自己，下一次可别莽撞了，但下一次照样莽撞。

后来，我发现这是由基因决定的，解决的唯一办法是改变基因。所以，我们必须让孩子们明白自己的缺陷。当他明白了自己的缺陷，他才有了对一个团队的需求，因为如果不形成一个团队，自己的缺陷是没人能弥补的。由于他知道自己有些缺陷是终身难改的，所以他就有了一辈子跟大家合作的愿望。

第三个阶段是及时放手。当我把一个孩子带到已经没有这个能力再陪伴和培养他时，我就必须把这个孩子送到还可以带他的人手里。

举一个最简单的例子，比如，我当初参加竞赛的时候，当我带孩子们学到相对论时，我彻底陪伴不了了，所以，当我的孩子们准备到了竞赛的后期，为了让他们能够适应，我把我们学校研究理论物理的博士请来，帮助我上课。上了一段时间以后，孩子们感觉到这位老师在专业上确实比我厉害，于是，我告诉孩子们要跟着他走。

当我把这件事情考虑清楚后，我开始思考这样的方式应用在管理学校以及对待教师上是否合适。经过思考了很长一段时间，最后我得出的结论是一样的。

因此，在我的管理中，我要做的第一件事情，就是让学校的每一个人都能发现自己的长处。每位老师都有在这所学校工作下去的自信，不会因为在某项事情上不如其他老师而紧张，因为他有属于自己的长处。

后来细想发现，这也正好与教师的结构相匹配，因为不同的老师实际上有很大的不同，如果我们仅仅让老师们做同样的事情，那么老师们的不同就很难体现出来。当一个人找不到他在工作中的价值的时候，他就会产生其他想法。基于这些考虑，我沿着这个思路开展工作。

搭建一个差异化的，以不同内容、不同形式存在的平台

我每到一所学校的第一件事情，就是帮助每个人发现自己，这个“发现”不仅仅依靠校长去告诉老师你有什么特长，在哪方面很优秀。我们只有两只眼睛、两条腿和一张嘴，并没有办法时时刻刻陪伴着每一位老师去观察、去帮助他发现自己的长处，但是他又不得不去发现，怎么办？只有一条出路，那就是帮助他自我发现，即给老师建立一个自我发现的平台，让老师在这个平台中可以实现对自己的认识。

这就是我作为校长的第一项工作——搭建一个差异化的，以不同内容、不同形式存在的平台，让老师们在这个平台上逐渐地体会和发现自己。在这个过程中，我们做了很多探索。

分权分责

我与很多校长沟通，他们都和我谈到同样一件事，就是手下没人。很多校长甚至跟我抱怨说只要离开几天，回去就会乱七八糟的，干部非常难培养。

这个问题不解决，确实是一个麻烦。因此，我们必须培养一批干部。现在的培养方式比较重视理论，发一些管理学的书，报一个管理学的班，自己去阅读，去研讨，这些方式往往收效甚微，可谓纸上谈兵。毕竟真实的场景与我们用语言描述出来的想象的场景是完全不一样的，所以，我们必须在实战中练就一支管理队伍。

如果我们的军队仅在纸上推演，打起仗来必败无疑。唯一的办法就是要经历战争。因此，必须要有很多很多的人，能够站在校长的角度，或站在一个部门管理者的角度去实践，在这个过程中，再加强理论或模型的研讨，这是我认为极有可能培养出一支管理队伍的方法。

而要真正地去体验这些，必须要有权力，否则难以实现真正的体验。但在现实生活中，一所学校的权力集中在校长身上。现在，有很多校长说，我把权力下放，但最后发现，所有的事都需要他最后签字。

要想培养管理人才，必须把权力真正地下放。为了培养更多的人才，就必须把权力下放进行细化，让更多的人去做事情，唯有如此，才能培养出优秀的管理人才。

那么，分权分责，分到什么程度合适呢？在我看来，分到作为校长只保留一个监管权即可，其他大部分的管理权全部下放。

扁平化管理

由于校长从事着监管职责，这所学校的管理就很难犯大错误。当我把权力尽可能地下放，而只保留了监管权以后，我发现了另外一番天地，真可谓是八仙过海，各显其能，你会发现有很多管理智慧是你意想不到的。

渐渐地，我理解和接受了希贵校长的扁平化做法。以前，我没有接受，是因为我不是一个校长的思维，认为“扁不扁”与我的关系不大，后来我才明白希贵校长为什么要实行扁平化管理？为什么要分权？实际上，他是为了让更多的人能够在这样的一个位置上去获得体验，去认识自己。

扁平化的管理方式，让许多老师都发生了变化。有的老师一开始也觉得自己适合从事管理，并接受了邀请，但做了一年下来后，他会发现自己更适合原来的岗位。也有一些老师一开始认为自己并不适合做管理工作，但是做着做着发现原来他并不认识自己，他在这个过程中，发现自己其实特别适合管理工作，他的所言所行，从一个管理者的角度上来说，是非常得体的。

我们就是通过扁平化管理培养出了一所学校的管理团队，同时，也通过扁平化管理让在这方面有特长的老师发现自己，并利用自己的这个特长来帮助这个团队和其他老师。

组织和构建丰富的课程实施体系

实际上，我们在谈论课程的时候，往往存在一个误区，即课程永远是国家的，我们没有建构课程的权力，但我们有关于课程实施方案建构的权力，我们总是谈论建构了一个什么样的课程，这是不合适的。

作为校长，我们是没有这个权力的，这是国家层面的。而实际上，我们要做的是什么呢？国家课程确定了目标，为了帮助实行这个目标，又提供了一些基础性的作为参照的依据，即我们所说的教材。从这样一个依据到实现那样一个目标中间，究竟应该设置什么样的方案？这是学校必须要解决的事情。

因此，我们要建构的是一个丰富的实施体系，而不是一个课程体系。看上去它是一个架构，实际上，这个架构是为了实施。

那么，从这个角度上讲，为什么要建构一个丰富的课程实施体系？说实话，一所有高中的学校，没有一个教师具有博士学历，这是极其危险的。当然有很多很多的博士也是没有必要的。很多人和我讨论过中学引进博士是否是浪费的问题。

我们都知道，从事过博士研究生学习的人是真正做过研究的。如果只学习本科课程的话，研究往往是不深入的，甚至是不完整的。当一个学科有一个博士，有这样一个扎扎实实从事过研究工作的人，才能和大家一起合作，真正地带着孩子们去感受研究。

再比如，经历过博士阶段学术训练的人，在资源查阅方面会比较深入。不仅可以阅读国内的文献，还可以阅读外文文献。因此，他能带着老师们培养出课程实施的国际化视野。而在课程实施体系里，如果不能给这些具有博士学历的老师提供能够发挥他们特长的方案，那么他们的优势就会很快丧失。比如，在课程实施过程中，博士在中学如何教科学课？他们可以用英文。如果用英文去教科学课，那么对于孩子们学习英语的语言环境就会产生巨大的改善。

到了高中的时候，有些孩子可能有出国的愿望，又下不了决心，怎么办？这时，你告诉这些孩子要么去国际部，要么就在国内，对于这些孩子来说，还是挺迷茫的。

但是，如果我们有一些博士教师，他们可以用英文去教授国内的物理、化学、生物、数学等学科，效果就不一样了。对于这些孩子而言，出国最大的问题是语言，如果老师可以用英文授课，孩子们即便没有出国，学的仍然是国内课程体系的内容，但是语言学习通过这样的方式也能得到改善。

再比如，还有一些比较有经验的，但是在理论或者在学科素养上相对弱一些的老师，在实施课程体系里，为他们建构一些有对应需求的学生的实施方案，那么他们的特长也能展现得淋漓尽致。

所以，我们要建构一个丰富的实施体系，有了这样的体系，身处其中的每一个人就有机会在教学实施过程中，来尝试、发现自己的优势，并慢慢凸显自身的特点。

建立更多的小组织

学校有校务委员会，但学校的所有议题都不应该由校务委员会去研讨，最终应该由校务委员会去决策，而整个研讨过程一定要交给一个又一个的小组织。

比如，我们感觉工资分配有问题，那么我们就找到那些在这方面感兴趣，并且脑子比较灵活，人缘较好，可信度高，能令大家信服的人组成一个小组，去研究学校的薪酬如何分配才是合理的。他们拿出方案提交校务委员会，最后校务委员会去决策，这个方案是否要提交到教职工代表大会表决，或者研讨。

再比如，我们现在面临的很重要的问题是，学生到底该不该将信息化设备带入课堂？最突出的问题是手机。如果由一个校长来决策这件事情，很难得到令所有人满意的结果。所以，我们能不能组建一个小组织，去专门研究这件事。当你建立了一个又一个的小组织的时候，实际上，每一个人都从事了管理方案的研讨，同时，在这个过程中，他能够得到切身的体验。

通过丰富的体验，让每一位老师慢慢清晰地认识到，在整个教师团队中自身的优点是什么？我需要如何做才能充分发挥自己的优点，才能帮助其他老师，帮助孩子们。有了这样一个前提，每位老师就具备了留在这所学校的自信。

建设让人向往的组织，做大家都需要的工作

当我们每个人都发现了自己存在的价值时，应该如何让整个组织彻底合作起来？我们都知道，无论个体的能力有多强，离开合作，教育的功效将会大大地降低。因此，如何让老师们合作起来，我认为要帮助老师们寻找共同点。

做好的教育

很多人问过我这样一个问题——你在十一学校待过，在克拉玛依市第一中学待过，在青岛中学待过，为什么这些学校的老师累成这样，还很快乐，不愿意离开？这就是我理解的“好的教育”。

说实话，今天我国教师工作积极性的下降、被动性的提升，很大程度上在于我们的教育并不是老师们心目中的教育。即便每位老师都明白这样的教育存有缺憾，但都不得不这么做。久而久之麻木了，没有了热情，因此也就不可能去深入思考，只能被动地接受，更加不可能积极地站在全局的角度去思考问题。

如果我们做一个问卷调查，问所有的老师，你对当前中国的教育满意吗？你认为这是你心目中的好教育吗？我敢说，不满意的比例会很惊人。当我们把这个问题解决了，实际上就是把他们做老师的初衷给激发起来，所以，如何回归到每个人做教育的初衷上，就是我们一定要做好的教育。

让老师能自我陶醉一下，自我激动一下，甚至于可以自我吹嘘一下。我印象中在十一学校很多老师经常围坐在一起“吹嘘”，说我们引领了中国教育，说“引领”虽然有些过了，但这些老师就是这么认为的。

建立课程博物馆

从一个老师的角度来看，他给学生最终留下的是什么？很多老师也许会认为，这所学校的未来和我有什么关系呢？我就是一个普普通通的老师，如果硬要说有关系的话，那么，可以说校史馆里有一个地方有我——有的学校会把这个年级或这个学年教师的合影放在校史馆里。如果我们建立了课程博物馆，就不一样了，教师做的每一份教学设计，都会留下名字放在课程博物馆里，每一学年每一学科每一个单元的教学设计都会留在课程博物馆中。如果这所学校建校20年或30年，那么，你就会看到20年来这个单元教学的整体变化，看到在这个教学过程中，每一位老师当初的意见和建议。这样的话，所有的老师都会感觉到我是这所学校历史发展中很重要的一部分，因此也会更加珍惜。

让每个人做自己擅长的事

作为一个校长，不仅要善于把一个人培养成功，还要善于把一个培养不成功的人给“抱”下来，因此，必须要建立良好的沟通。如果发现一位老师确实不适合，想让他心平气和下来，就要给他寻找到一个能够获得成功的岗位，并且他能够很好地接受你的意见去改变自己。我当校长的时间还很短，未来难以预知，但我坚信，这就是我的优势。我依靠自己的优势活着；我依靠自己不可替代的优势而自豪地活着；我因为自己的缺陷而希望别人活着；我因为自己不可更改的缺陷，而乞求别人好好活着。