关于医院全面预算管理的探讨

詹燕玲

摘要：市场经济的不断深入以及新医改的推行，对医院的财务和内控制度提出了全面预算的管理要求。本文从概述全面预算管理着手，分析了当前医院全面预算管理存在的问题，并对加强全面预算管理有针对性地提出了几点对策。

关键词：医院；全面预算管理；探讨

随着我国医疗卫生体制改革不断深化，特别是卫生部和财政部联合颁发的《医院财务制度》《医院会计制度》自2012年正式开始执行以来，使得医院预算成为管理医院资源配置的必要手段，医院预算管理的重要性也被提到一个新的高度。要做好医院的全面预算管理，必须认识推行全面预算管理的意义和作用，探索现有医疗体制下适合公立医院管理和长远发展的全面预算管理体系。

一、医院实行全面预算管理的意义和作用

（1）全面预算对促进医院经济管理水平、加强资金监控、降低财务风险、实现医院利益最大化有着重要的作用。通过打造预算管理文化，先有预算才有业务发生，充分评估分析市场风险和政策因素变化的可能，最大限度地发挥有限资金的使用效益，杜绝浪费和风险的产生。

（2）医院全面预算管理主要反映了医院卫生事业计划和工作任务的发展规模和发展方向，是医院用以控制财务各项费用的工具。将预算计划落实到实际执行的过程中，以医院全面预算为核心，目的是要强化预算的执行和管理。医院预算经过职工代表大会表决通过后，各个业务单位必须要实施执行，预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。

（3）实行全面预算管理有利于医院进行绩效考评。通过预算执行情况的比较和分析，利用各项可量化的指标科学合理评价各部门的实际工作成果和任务完成情况，使绩效考评工作更加公开、透明和具有说服力，通过合理的分配机制充分调动职工的积极性，确保预算管理落实到位。

二、目前医院全面预算管理存在的主要问题

（1）医院管理者没有全面预算管理的理念，预算管理体制不健全。大部分的医院只把全面预算管理当作是财务部门的一项工作，没有设立专门的预算管理机构和建立预算管理体系，与医院的整体战略和其他部门的关系不大，每年的预算编制只是由职能部门根据去年的实际发生数进行评估，而大部分的业务科室没有真正参与编制预算，造成医院全面预算形同虚设。

（2）预算的内容未能够达到精细化的要求，预算仅由医院管理层面去完成，没有形成由下至上或由上至下的预算，医院编制的财务预算对于各个业务科室来说并没有约束作用，各业务科室使用资金比较随意。

（3）预算编制方法比较简单，不够合理科学。医院各职能部门在编制预算时，简单参照去年的实际发生金额和一定的增长百分比来进行测算，也就是根據去年的收入和支出按一定的百分比来递增，没有全面考虑医院的经济业务发展趋势和影响预算变动的各种影响因素，预算管理与实际业务管理脱节。

（4）预算信息管理平台不完善。不少医院的人、财、物信息管理系统仍处于“信息孤岛”，各项经济数据信息资源无法实现互联互通，造成核算人员提取核算数据困难，重复劳动多。

三、预算管理存在问题的原因分析

（1）医院的业务内容不同于企业，收支项目多、政策性强、复杂性和变动性比较大，增加了各个部门编制全面预算的难度，预算的内容不够精细化或随意，造成预算执行中没有合理的依据，预算的职能未能充分发挥。

（2）医院预算仅由医院层面去完成，各项预算指标比较粗略简单，难以将预算指标分解到各个业务科室，预算数据缺乏科学合理的测算，预算执行中没有进行预算调整、执行控制和分析评估等得力措施，所以没有达到目标计划和控制收支，未能够发挥预算应有的控制作用。

四、医院实行全面预算管理的主要对策

（1）医院领导要高度重视，全面预算管理系统建设是一项全员参与的系统工程，由于预算范围广、业务复杂、覆盖的业务科室多，必须要由医院院长负责牵头和重视。

（2）建立健全全面预算管理的组织架构。医院应该成立专门的预算管理委员会、预算管理办公室、归口职能科室组成三级预算管理组织，并由医院院长承担主要责任，明确医院预算管理委员会的主要工作任务和主要工作职责，各业务科室负责人对本科室编制的预算负责。医院预算管理委员会负责审核、调整、批准各科室的预算，着力解决预算编制和执行过程中发生的变化，监控预算的执行。

（3）建立健全医院预算管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，以文件形式将预算指标下发各个部门，在医院的各部门便具有“约束力”，医院各部门在开展经济业务活动中，必须要对照预算标准办理经济业务，依照预算方案开展经济活动。医院的预算管理委员会按照预算的计划，按月或分季下达预算任务，依照预算方案落实追踪预算控制管理。

（1）选取科学的预算编制方法。其一，固定预算：是指在一定的预算期内，当业务量发生变化时，其预算总额保持不变，不会因为工作量的变化而发生变化的预算项目。常规情况下主要用于固定成本或者金额比较固定的预算项目。

其二，零基预算：不会根据以前发生的费用项目和金额来编制预算。而是根据预算期内各个项目的开支范围和开支标准是否合理进行编制预算。零基预算可以根据预算项目的轻重缓急，使有效的资源得到合理的分配，充分发挥资源的效益。

其三，增量预算：是指通过分析预算期业务量的水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期的预算项目及金额来编制预算的方法。

其四，定额增量：指在上一年预算项目的基础上，考虑预算项目的影响因素直接编制“增减值”的预算方法。

其五，定率增量：指在上一年预算项目的基础上，考虑预算项目的影响因素直接编制“增减比例”的预算方法。

其六，弹性预算：由于变动成本的不同分类，根据预算期内业务量的变动，编制不同的业务情况下所需要支付的预算费用水平，常规情况下主要用于变动成本的预算编制。

（5）建立健全预算考评与激励机制。医院要明确预算编制和控制的责权利体系和预算管理指标，预算执行有据可查、预算考核有据可依，对各部门实际完成情况与下达预算指标相比较，考核结果与各业务科室绩效考核奖金进行挂钩，做到权责与奖惩分明，确保预算计划的完成。

（6）开发全面预算管理系统，通过信息系统支持预算编制、审查、批准、监督、执行、调整、决算、分析和考核全面管理流程。根据预算计划，对收入环节、支出环节和实物资产环节上，加强对药品及库存物资预算的定额控制，形成对药品、库存物资、固定资产、工程项目、对外投资和债权债务等监控管理。使预算控制由事后控制改为事前管理，杜绝了预算超支现象。

医院的全面预算管理以病人服务需求为中心，以医院的目标战略为出发点，以医疗事业发展计划为主要依据，以现金流为主导线，以预算控制为导向，以绩效考核为依托，通过预算管理等控制手段保证目标实现年度计划的落实、资源的合理配置，提高资本运营效率，降低成本支出，减轻患者负担。