管理会计及财务转型思考

徐利

摘要：在信息技术和人工智能飞速发展的今天，记账、算账、核算型的财务会计逐步被信息化取代，基于提升组织运营效率的管理会计显得越来越重要。本文从如何实现核算型财务会计向业务型、战略型管理会计转型进行阐述。

关键词：信息技术；人工智能；管理会计；业财融合

管理会计近年在会计理论研究层面进展很大，但在实践层面并不明显。管理会计是服务于管理的信息支持系统，还是服务管理的工具和手段，抑或是基于会计信息的管理控制系统。对这个问题的回答，解答了以下问题：首先，谁是管理会计的主体；其次，管理会计的工作内容包括哪些。如果是基于管理的信息系统，主体当然是会计人员，这要求会计人员必须懂得管理需求，做到会计信息系统和业务运行系统一体化。管理会计与管理密切相关的特性决定了管理会计工作很多都是跨部门的，它需要业务部门懂会计，会计人员懂业务。即使是服务于管理的信息支持体系，要实现这个功能，也需要管理者有会计思维，善于应用会计数据；需要会计人员有管理者思维，明白管理者需要什么数据，这些数据应该怎么生成。那么，如何實现财务会计向管理会计转型。

会计人员往往拘泥于数据的准确性、是否使用了高大上的工具。事实上，价值创造能力的提升是管理会计推行的出发点和落脚点。不论是信息说、工具说，还是系统说，都要围绕组织价值创造来谈。也就是说，我们先要看看组织价值是如何创造的，然后再说管理会计如何融入的问题。管理最大的难题是信息不对称，缺乏了精准及时的信息支撑，管理只能是雾里看花。

那么管理都需要什么信息呢？按照组织边界划分为内部信息和外部信息。外部的信息包括三大块，资金支付方信息只有特殊的行业才需要关注。譬如，医院、消费者和支付者不是同一主体。内部信息包括三大类，具体来说就是：组织有哪些资源；这些资源各自是如何运行的；各个资源带来的绩效是怎样的。管理就是为实现特定的目标而开展的计划、组织、协调、控制、评价等系列活动的总和。按照管理的过程，信息分为三大类。每个层级的管理者包括高层、中层和基层，都需要信息服务于日常运营和管理，各个层级的管理者需要解决的问题是不一样的，需要的信息也是不同的。按照信息的类型可以分为财务信息和非财务信息，对前者财务人员非常关注，对后者则关注度不够。事实上，这两者之间是有因果关系的。财务信息是结果，非财务信息是动因。管理会计应该作为一个跨部门、多岗位、多专业协同的项目来推动，因此项目管理的原理也是适用的。首先就是要形成共识。一是每个部门、每个岗位都应该意识到，部门和岗位有没有存在的必要，存在的重要性如何，价值创造能力是第一衡量指标。每个人都应该为企业的价值增长做贡献。二是要形成用数字说话的习惯。量化思维是科学管理和精细化管理的重要组成部分，也是区别于传统经验管理的重要内容。不是说不能用定性评价，而是要尽量用数字说话。事实上，会计信息主要就是数字构成的。三是要形成闭环管理。管理是管理会计的核心，管理会计的应用要从管理问题起步，到问题解决情况和预期对标，然后持续改进形成循环，而不是有始无终。如何形成共识。一是加强培训，提高管理层和会计团队的专业能力，包括对业务活动和信息系统的了解、管理会计应用所需要的工具、运营和管理中需要解决的问题以及必要的解决方案等。目前的培训往往是针对财务人员，应该加大对管理团队的培训。二是建立科学的治理体系。管理会计的实质是科学化、精细化管理的推行，要把这个责任通过治理体系的建立落实到管理团队身上。如果说培训解决的是能力问题，治理体系解决的则是态度和能动性问题。三是加强沟通，两个团队之间要加强沟通和互动，使信息的使用和提供之间的关系越来越密切，互动效果也会越来越好。

从组织的角度来看，业财融合的好处是显而易见的。事实上，业财融合的动力更多的来自财务团队。怎么才算实现了业财融合，至少包括三点：财务团队要了解业务活动，财务团队要能看到业务数据（同步），财务团队要能参与管理业务规则的制定。从业务角度看，如何落实业财融合。首先业务团队要有明确、清晰的发展目标，尤其是财务目标。其次要通过措施把目标落实到业务单元上去。对财务团队而言，业财融合其实并不容易实现，因为初衷是帮助业务部门发现问题、提高效率，但业务部门可能对外来团队产生警惕进而影响合作的实施，如何协调关系，要关注业务运行中的薄弱环节和矛盾突出的问题，前者是业务部门希望解决的，后者是决策层不满意的。对财务团队而言，实现业财融合期待行政命令式的全面推行是不现实的，问题就是发展的机会，一步步的单点突破可能更有现实意义。信息化水平也是制约管理会计深化应用的重要瓶颈，目前医院的信息化水平，从管理的角度看，问题还是挺多的。那么我们需要什么样的信息系统？首先数据要从业务环节自动传递过来，而不是加工过来，保证数据的及时性和丰富性；其次，核算的单元越小越好，这样每个小团队的价值创造能力都能够很清晰地统计出来；第三，信息系统要覆盖经济活动的全要素、全过程，孤岛式的信息会降低系统的效率和关联度；第四，信息的展示要有技巧。信息爆炸的年代，信息不是太少，而是太多。要给管理者分层级的信息，他可以按照需求层层追溯。同时要可视化，便于理解，最好是仪表盘式的，有指标范围提醒。信息系统提供的信息要有多个维度，包括人、财、物管理要素维度，时间、时段、空间、组织维度，员工、客户、供应链维度，成本、效率、效益维度等等。信息越多元、越细化、越系统，给管理者的价值越大。

在实施之前，财务团队对各种工具的实质和功能要深入了解，不同情况下如何实施、实施的步骤等要心中有数。预算管理的实质是两点：一是连接战略和运营，根据战略优先级来安排计划，匹配资源。二是资源如何使用，要预先算好账，花钱的标准、要实现的效果，要提前想清楚、说清楚。预算编制的科学性和精细化决定了预算管理的科学性，预算执行的刚性决定了预算管理的权威性。成本管理和绩效管理也只有和业务深度结合才能发挥出应有的作用。绩效方案是绩效管理的一部分，所有的管理都是从目标起步，记录执行，然后将结果和目标比对，分析原因，行为改进，形成闭环才会发挥作用。绩效管理的实质是用绩效这个杠杆使组织目标和个人目标趋同。成本数据可以用于绩效方案的设计之中，作为管控成本的措施依据。战略地图可以很好地明确战略、衡量战略和管理战略，使战略目标具体、可量化，不再空洞，然后落实到日常运营中，逐步落地实现。信息是业财融合的基础，信息技术的应用是提高业务和财务信息共享能力的必由之路。对业务活动及时记录，实现业务流、资金流（成本流）、信息流实时共享。