事业单位业财融合探析

刘畅

【摘要】在这个飞速发展的社会，各种职业的内容和方式变化迅速。事业单位传统的财务工作已经越来越不能满足单位事业发展的需要，财务工作越发突出管理职能，财务人员应加快转型，主动进行业财融合，实现业务财务一体化，成为单位价值贡献的重要一环。

【关键词】事业单位；业财融合；业财协同；信息化；内控建设

在日常工作中，事业单位的财务人员，经常会面临单位内部业财关系问题的困扰。业务部门常会抱怨财务工作程序复杂，要求过多，而直接取得上级审批，绕过财务规定；而财务人员通常不了解一线工作，常以制度规则为纲，忽视服务意识。在这个飞速发展的社会，各种职业的内容和方式变化迅速，事业单位传统的财务工作已经越来越不能满足单位事业发展的需要，财务工作的管理职能应越发得到突显，财务人员应加快转型，主动进行业财融合，实现业务财务一体化，成为单位价值贡献的重要一环。

一、事业单位业财融合的必要性

我国“十二五”规划中提出，要把“创新驱动、转型发展”战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要财务工作发挥应有的作用。这就需要事业单位的财务工作转变观念，在完成传统的核算、监督等职能外，更要主动嵌入单位业务领域、环节，服务于业务，利用财务方法，加强业财协同，为单位发展创造出更大的价值。业财融合趋势下的财务转型必将成为未来财务工作的发展方向。

二、事业单位业财融合的难点、痛点

事业单位中的财务工作与企业有很大区别，事业单位既有从财政部门、上级单位或其他单位取得的收入，又有通过主营业务、辅助活动取得的事业收入、经营收入、其他收入。对于财政资金、专项资金，财务管理的重点是使用上需要符合政策、要求；对于业务开展中取得的各项收入，财务管理的重点则侧重于数据分析，为决策提供信息支持。由于事业单位收入源于两大渠道，不同的收入来源有不同的管理要求，因此，事业单位业财融合有自己的难点、痛点。

一方面，事业单位财务部门在财务工作中要体现、强调程序的规范性，对于财政资金、专项资金的使用需要遵循各种政策、规定，管理链条长，上报层级多，无法像企业一样，业务处理相对灵活。以设备购置为例，就涉及到预算管理、政府采购、资产管理、会计核算、决算管理、绩效管理等六项工作，每一项工作都有较长的工作流程、较多的协同部门、复杂的审批上报环节，造成财务工作效率低，要求维度多，执行刻板僵化。

另一方面，事业单位财务工作多数还停留在日常业务报销、支付等资金业务，很少参与到单位的经营管理中来，单位领导或业务部门往往认为价值创造与财务工作无关，财务工作就是简单资金管理，是单位的“出纳”，能够提供的服务很有限。因此，事业单位财务工作很难获得单位领导和业务部门的认同。而在企业财务工作中，分析、决策的功能较为显著，通常财务部门提供的数据分析，能够对管理层的决策起到重要影响。

三、事业单位业财融合的要点

由于存在上述难点、痛点，因此，笔者认为在事业单位开展业财融合实践中，需要做好下述几项工作。

（一）转变财务工作思维方式，从业务角度出发

一直以来，事业单位财务思维都聚焦于基础核算和审核监督的职能。日常财务工作只注重对标准、限额的审核，而忽视业务问题的实际解决，无法体现出财务工作对业务的服务作用。

业务活动是事业单位价值的源头，财务部门作为职能管理部门，应随业务发展和工作需要，对传统财务职能进行拓展。将财务工作前置，与业务部门紧密结合，即在业务开展之前，在设计、构想阶段就介人其中，在业务规划之初，就提出财务建议，将业务可能涉及的财务工作流程、执行标准、操作要求，与业务部门进行充分地沟通，提前解决后期可能出现的财务问题。

财务人员应转变工作思路，从业务的角度出发，用财务管理理念和具体工作方法，服务业务活动的开展。财务人员需要积极了解业务特点、学习业务知识，理解业务需求，在不违反财务制度，突破规范、标准的情况下，形成财务服务机制，在守住政策法规、财经纪律红线的同时，能够协同业务部门找到解决问题的方法。

这样的积极融合、业务前置，不仅为后期业务开展带来便利，也给财务工作提升了主动性，使政策执行中，业务部门和财务部门的对抗局面得已解決，同时对单位内控管理也起到重要作用。由于财务审核由事后审核、提前到事前、事中，因此，单位的风险管控，也从业务末端推向业务前端，并持续到业务开展的过程之中。

（二）加强与服务对象沟通，宣讲财务理念

沟通要讲究方式方法，良好的沟通，是业财融合的重要保障。

有句话讲的好，“事情说了，不等于对方理解了”，财务人员日常工作中经常使用会计语言，容易造成业务部门的误解或沟通不畅。因此，财务人员在工作中，应该思考如何将会计语言转换为非财务人员也能够理解的“大白话”，接地气的通用语言。

沟通是双向的，既要鼓励财务人员参与到业务活动中去，为业务活动提供涉财解决方案，又要鼓励业务人员就业务发展问题向财务部门提出支撑需求，在与业务部门的沟通中，财务人员能够了解到业务部门的财务问题，工作中的难点、痛点，以便对财务工作进行及时调整、改进工作方式，及时响应他们的关注点。

同时，财务人员要善于利用单位内部已有的渠道，增加业财接触机会，在提供服务的同时，宣讲财经纪律、法律法规，使经济业务要合法、合理、合规的观念深入人心。

（三）提高财务信息质量，为管理提供依据

如果把单位比作一辆车，那么财务部门就是这辆车的仪表盘。财务部门通过搬运、汇总、加工业务工作中产生的各种数据，时刻反应单位的运行状态。如果源头数据不实或口径不一，财务数据的真实性就无法保证。

为了解决这一难题，可以将财务工作前置，嵌入业务管理环节中，在业务发生的同时实现单位业务量、业务价值、客户数据、产投信息的同步统计和数据传送，从源头抓好数据基础，确保信息质量，实现业务与财务的信息融合，打通业财数据通道，使财务部门成为单位真正的多维数据中心。

同时，发挥财务部门数据中心的优势，结合实际管理需要，进行数据分类、数据筛选、数据加工，并探索适合的单位数据分析模型，加强财务分析、数据转化的功能和作用，满足管理层决策和业务部门管理的信息需求，更是财务工作对单位价值做出的贡献。

（四）强化信息化建设，运用于业财融合

单位中每个业务部门都有自己的管理系统，但都与财务系统处于相互割裂的状态，要打通业务部门与财务部门的数据交互通道，提高财务信息质量，减少财务部门数据重复录入、采集工作的环节，应提高单位整体的信息化建设解决数据衔接工作，降低工作强度，提高工作质量。

将业务部门的销售系统、采购系统、资产管理系统、工资管理系统，使用信息化技术进行整合，在数据自动对接的基础上，通过技术自动对业务系统产生信息、数据，按照财务口径、统计需求，进行加工，并传送财务系统进行汇总、归集。比如：将业务系统的销售日报表直接转化为会计收入凭证，保证了单位收入数据的准确、及时，同时，财务部门再通过银行系统反馈的收款信息与收入数据进行比对，对收入数据的真实性、准确性进行审核。再如，将工资系统设置在每个具体部门，由部门报送月度职工工作项目、工时、工作量等数据信息，传递给人事部门，经审核、由工资系统自动汇总、加工，形成单位月度工资数据，并直接推送财务部门形成工资凭证。通过单位信息系统建设，真正实现：“一手数据、信息共享、痕迹可查、确保质量”的财务管理新格局。

除降低工作强度外，通过信息系统建设，使财务部门可以将财务要求、执行标准等硬性要求前置到业务部门的最前端，从而为业务部门提供前期财务指导，降低了业财冲突的几率，增进了业财理解，工作融合度，从而提高了整体工作质量和效率。

（五）明确职责分工，是业财融合的边界

内控建设也是单位不可忽视的一大重要工作，内控管理要求单位业务遵循制衡性原则。因此，财务部门在进行业财融合的过程中，要注意“度”的把握，避免财务部门既做教练员，又当运动员。业财融合不代表财务部门要替业务部门干工作，或插手业务，而是在理清单位职责分工的前提下，进行有限的融合，主要体现为运用财务分析、趋势分析、评估预测等工具，揭示业务运营中可能存在的问题，或对业务部门给出财务建议，协助业务部门制定或優化方案。当业务工作出现问题时，不能以财务部门而免责，将业务责任推脱给财务部门，而应该针对问题，分析原因，加以整改。

四、结束语

业财融合不仅仅是财务部门的工作，业务部门也要发挥积极主动性，以业务为主导，财务协助为辅助，共同携手以提升单位价值为共同目标，努力奋斗。

业财融合更加突出的是财务人员的管理职能。今后，单位对财务人员的要求会越来越高，对管理型会计的需求也会越大，为提升财务人员的职业上升空间，财务人员应加决转型，主动进行业财融合，实现业务财务一体化。

参考文献：

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[2]徐剑锋.推进业财融合应树立五大理念[N].中国会计报，2018，1（19）.

[3]李峻.学故宫工作经验[J].促财务转型升级，2018.