新型城镇化住宅开发商该如何做好内控与风险管理体系的搭建

王闽

【摘要】自美国萨班斯法案颁布以来，内控与风险管理在世界范围内的受重视程度不断提高。而中国自2009年7月1日《企业 内部控制基本规范》开始实施以来，内控与风险管理越来越受到监管机构与企业自身的重视。一方面这是投资者对企业合法经营、诚信经营、资产增值的关心使然，另一方面，也是企业自身对规范管理、防范风险、提升效率的需要。笔者在一家以新型城镇化住宅开发为主业的中央企业供职，由于业务新型、业态多样，在内控与风险管理体系的建设方面需要与自身的经营模式和管理特点相契合。下面我就新模式下新型城镇化住宅开发商该如何建立、评价和改进内控与风险管理体系谈一谈经验和体会。

【关键词】新型城镇化；住宅开发商；内控；风险管理

一、开展内控与风险管理体系建设的必要性

（一）推动精细化管理的充分条件

通过内控及风险管理体系的建设可以分解和落实风险控制责任，突出工作重点，强化监督考核，从而更好地贯彻上级管理思路，提高内控执行力，对于进一步落实日常化风险管理工作，提升全员风险意识，促进公司的精细化管理水平有重：要的推动作用。

（二）自身生存发展的必由之路

内控及风险管理体系的巩固与实施可以使公司具体业务流程更加规范合理，减少各类违规行为的发生，进而推动整个企业的管理水平不断提升，为企业创造更好的内部经营环境，促进企业提质增效、稳定发展，实现发展目标和愿景。

（三）强化国内外监管的本质要求

目前，國内外监管机构都对上市公司内部控制提出了具体规定，其中美国《萨班斯法案》404条款以及上海、深圳联交所《上市公司内控指引》均要求公司出具内部控制评估报告，外部审计师出具内部控制审核报告。

（四）提升公司形象和增强投资者信心的重要保障

通过内控及风险管理体系的建设，可以更好地展现企业内部管理水平，实现更及时准确的信息披露，提升公司的形象，加强投资者的信心。风险管控能力越来越成为国内外资本市场衡量企业公司治理水平的重要依据，对企业的举债能力和融资成本有很大的影响。

二、房地产新开发模式下内控与风险管理的新挑战

当前，大型房地产开发企业已经打破了传统的“买地一建房一卖房一再买地一再建房-再卖房”的简单循环开发模式，而是把目光投向了附加值更高、市场更广阔、可持续发展能力更强的，集康养、旅游、休闲、体育、居住、教育等多功能为一身的城市综合体项目的开发建设。比如恒大开发的“文旅城”、“海花岛”，碧桂园开发的“森林城市”等，都是此类模式，这种项目投入高、规模大、开发周期长，但给企业带来的综合效益更高。同时还能带动周边产业的发展，因此也更为地方政府所接受，但也对内控与风险管理体系的建设提出了新的挑战，主要体现在以下几个方面。

（一）业态范围更广

在当前的开发模式下，企业不再是单纯的二级房地产开发商，准确地说已经转型为城市运营商。涉及业态包括一级土地整理、二级房地产开发、工程施工、旅游景点开发运营、酒店管理、物业管理等一系列产业。

（二）监管制度更严

主要表现在两个方面。一是城市综合体开发涉及的一级土地整理业务将面临严管政策。因为土地是不可再生资源，土地出让金是政府财政收入的重要来源，各级政府理所当然会对这一块的业务采取相对严厉的监管措施。二是旅游开发涉及的环境保护问题。绿水青山就是金山银山，因此对政府和人民群众而言，环保要求永远都是不可逾越的红线。

（三）风险因素更多

业态的增加和监管的严厉，随之而来的当然就是各类潜在风险的增多。当前房地产市场仍然面临着较多的不确定因素，对城市综合体项目而言尤其如此，各种风险因素交织。包括一级土地整理的政策风险、与政府的合同风险、参股联营的投资风险、表外融资风险等。

（四）管理难度加大

相较传统的开发商，城市综合体项目需要更多领域的专业人才。此外，由于业态多元，需要设立较多的子、分公司独立运营，或者通过参股方式招商引资合作经营，管理链条拉长，也增加了集团层面的管理难度。

三、有效实施内控与风险管理体系建设的主要对策

（一）抓大放小，突出主业

虽然城市综合体业态多，但对集团贡献的产值和利润也较多。集团管控的重心仍然是一级土地整理、二级房地产开发和工程施工，这几项业务也是其他产业的基础。因此，从管控有效性和成本效益的角度出发，内控与风险管理体系在业务层面的建设，理应着眼于这几个板块，抓大放小，突出主业。

（二）依法合规，从严从紧

内控体系建设的最大前提就是依法合规。随着市场的不断规范和政府监管力度的不断加强，对房开行业将形成更加严密的监管态势。因此集团必须研究透彻相关的政策法规，从严从紧制定内控制度，规定内控流程，确保建成后的内控与风险管理体系成为企业的防火墙。

（三）梳理风险，抓住关键

城市综合体项目各类风险因素交织，看似杂乱无章，实则有章可循。集团对各类风险进行全面梳理，归纳总结，抓住关键因素，以风险为导向，倒逼管理制度和控制流程的规范和完善。

（四）集中管理，分层负责

集中管理不是集权管理，并非所有权利归于总部。集团总部可以通过信息化系统、大数据分析掌握全集团业务开展情况并进行指导，但涉及具体业务的处理权仍在下属企业。前提是企业集团应清晰划分总部与各成员企业的权限，内控与风险管理也应在此基础上，按照集中管理，分层负责模式搭建总部与各成员单位的管理体系。

四、内控与风险管理体系建设的实施步骤

（一）建立基础与确定范围

本步骤的目标是根据公司管理层的意图准确定义内控与风险管理目标，内控与风险管理主责部门与其他业务部门就项目规则、沟通方式等达成共识，制定详细的工作计划和工作分工，完成项目启动。主要有以下两个方面的工作。

1.收集公司现有的管理政策制度、业务操作手册、最近的财务报告和审计报告等资料，进行初步评审，为内控及风险管理体系建设打好基础。所有的管理制度都是通过内部控制去实现，而内部控制则是各项制度得以落实的手段，两者相辅相成，密不可分。而内部控制已经涵盖在企业风险管理当中，并且成为企业风险管理的重要组成部分。因此，内控与风险管理体系建设的起点必须从制度整理开始。

对大中型房地产开发企业而言，应尤其关心组织机构设置、项目管理模式和权责分配等与组织管控体系相关的政策制度，以及其在财务报告、审计报告中的表现。当前相当一部分房开公司都有这样的通病，就是在市场形势较好、发展较迅猛的时期，管理层只注重业绩，而忽视了组织管控体系的建设，一旦市场形势发生变化，企业将缺乏足够的应对能力。

2.确定内控与风险体系建设的范围，突出重点，通过“试点-推广一体系化”的方式，逐步提升企业风险管理与内部控制的水平。由于城市综合体业态多，因此内控与风险管理体系的建设不可能面面俱到，必须抓大放小，突出主业。

集团公司可首先选择本部和一家具有典型行业特点的下属公司作为试点单位，选取主要业务流程进行内控建设，对集团总部及试点单位的主要业务流程（如土地一级整理和二级房地产开发）的内部控制情况进行梳理，识别集团公司在公司层面的风险和试点公司在主要业务层面的控制缺陷，提出整改建议并进行内部控制建设。在完成本次“1+1”建设的基础上，集团公司可再选择对试点单位进行全流程和选择其他规模较大的下属公司作为推广试点，通常应选取收入和利润排名靠前的下属公司，通过二次试点将内控体系建设的工作成果进行固化。

对于主业以外的旅游、休闲等配套产业，可由相关子公司在上述试点成果基础上，结合具体业务特点对自身的内控流程进行修订，最终满足集团全面建立内部控制体系的要求。

（二）风险评估与差异分析

本步骤以风险为导向，将萨班斯法案和国内内控规范要求，与集团现有的风险与控制工作成果进行比对，识别集团现有内控体系的缺陷，并提出整改建议。主要有以下三个方面的工作：一是识别符合房地产开发行业以及公司运营特点的风险点与指标，确定主要风险流程清单（包括确定关键业务流程、关键控制点等），并进行风险评估；二是通过阅读与内控相关的各类文档，对主要流程、控制状况进行访谈和穿行测试；三是结合风险评估结果与《内部控制基本规范》控制要求比对，依据内控缺陷的重要程度进行排序，提出整改建议。具体工作应区分集团层面与子公司层面来开展：

1.集团总部公司层面评估与分析范围。应着重关注公司层面各管理领域中的9个关键控制点：包括组织架构管理、发展战略管理、人力资源管理、企业文化建设、社会责任、风险评估、内部信息传递、内部监督等。

2.集团总部业务流程层面评估与分析范围：包括资金活动（筹资决策管理、筹资执行管理、筹资偿付及股利分配管理、现金管理、银行存款管理、票据及相关印章管理）、资产管理（存货管理、固定资产使用及维护管理、无形资产维护管理、资产清查管理、资产处置及转移管理）、采购业务（办公用品用具采购管理、固定资产采购管理、采购付款管理、采购退回管理、费用管理）、工程项目（项目立项及决策管理、项目设计开发管理、项目实施管理、项目运营管理等）、合同管理（合同的订立管理、合同的履行管理、合同的评估管理）、财务报告（财务报告编制管理、财务报告披露管理、财务报告分析管理）、全面预算（预算制定与调整、审批与执行、预算分析）、业务外包和信息系统等。

3.子公司重点业务流程层面评估与分析范围

（1）一级土地整理业务，包括：立项申报、项目实施、竣工验收管理等方面，详细流程见下表（因各房地产开发公司的决策程序以及不同地区土地政策的不同，具体流程可能存在差异）

（2）二级土地开发业务，具体包括：项目策划、可行性研究、工程设计、工程物资采购、施工过程管理、竣工验收、营销策划、销售管理、客服管理等。从下图可见，在价值链的不同阶段，风险程度不同，对企业的贡献和作用也各不相同。前期风险最大，但对项目利润的贡献最高，中期则主要影响企业的成本控制，决定了项目的最终利润。而后期风险相对较小，但对企业品牌和客户价值的影响最大。企业应根据不同阶段的风险特点，结合企业风险偏好进行评估和分析。

（三）内控梳理与缺陷整改

本步骤在了解集团现状的基础上，结合先进管理模式和最佳实践对主要业务流程进行梳理，按萨班斯法案和国内内控的要求修订内控制度文档的设计和固化，主要包括以下四个方面的工作：一是完成差异分析报告中内控缺陷的整改，建立健全各项业务的制度和流程，明確主要业务的关键风险点；二是结合国际以及国内领先管理模式和最佳实践，对主要业务流程进行梳理，形成公司层面和业务层面的风险清单及风险矩阵，进行风险成因分析和风险影响分析，制定相应风险应对策略，编制相应的标准业务流程；三是按《企业内部控制基本规范》的要求，完成内部控制的文档化工作，完善内部控制及风险管理手册；四是内控手册正式发布实施前的实务培训，使员工熟悉和掌握公司内控流程并自觉遵守和执行。

（四）内控运行与自我评价

本步骤主要目的是建立内控评价的组织机构和工作方式，完善内控评价的体系，修订完成内控评价的具体工作方式和方法。内控自我评价是内控体系的重要组成部分，一般由企业的内部审计部门负责。此步骤需要关注评价方案的制定及落实措施。在此过程中，应主要对重要业务的关键风险控制点的内控流程运行情况进行评价。房地产开发业务的关键风险控制点主要有以下方面：

1.决策阶段，包括投资估算、市场调研、可研报告、方案比选、决策审批等关键环节。

2.设训价段，包括设训概算、限额设计、施工图优化等关键环汽。

3.招标阶段，包括招标、评标、开标、定标等关键环节。

4.施工阶段，包括成本控制、安全质量、进度控制、设计变更、经济签证等关键环节。

5竣工阶段，包括工程造价审核、竣工备案、资产移交及清点等关键环节。

6.销售阶段，包括定价策略、营销方案、促销措施、销售代理、纠纷处理等关键环节。

（五）反馈跟踪与持续改进

本步骤主要目的是根据编订的内控与风险管理手册，完成内控与风险管理体系的搭建，进入日常化管理，过程中，通过持续改进和动态调整，最终让公司的内控与风险管理得到不断提升和优化。主要有以下两个方面的工作：一是征求各部门、各单位内控及风险管理手册实施运行后的反馈意见，总结试点的整改情况和经验教训；二是根据反馈意见及总结情况对手册进行持续改进和完善。

总之，新模式下的房地产开发企业更加需要一套健全、完善、行之有效的内控及风险管理体系，用以规范企业行为，防范经营风险。在建设过程中我们只要突出重点、找到规律、抓住关键，按照上述步骤逐步实施，对应的工作目标就能够实现。此外，内控与风险管理体系的建设工作并非一毗而就，搭建之后也不是一成不变的，而是要根据运行中的效果，以及国家法律法规的修订、市场环境的变化、公司经营模式的改变、公司经营业务的拓展等情况及时进行修订和完善，以确保内控与风险管理工作的合法合规并满足企业不断发展变化的具体需要。

参考文献：

[1]王鹏.内部控制对企业生存发展的重要性浅析[J].华信荟，2017.

[2]雷宏.房地产企业如何建立实质有效的内控风险管理体系[J].赛普咨询，2011（39）：1-2.