新形势下高校基建管理改革的探索★

韩长运 胡正旗

(川北医学院基建处，四川 南充 637100)

0 引言

伟大作家雨果说过，建筑是用石头写成的史书，因此，对高校建筑而言，不仅承担着为教学、科研、生活提供场所的基本任务，也是象征大学历史和文化的一个重要的符号。随着社会经济的发展，高校建筑已从满足基本的功能性需求，上升到更高层次的需求上来，比如作为表现学校文化内涵的载体，甚至一些标志性的建筑已成为学校对外宣传的一张“名片”，建筑体量增大、体型复杂且科技含量高，已成为高校基本建设的一大特点。对高校基建管理者来说，科学化、精细化和智能化管理，将成为新形势下高校基建管理转型升级的趋势。

1 高校基建管理现状分析

高校基建管理部门是改善学校办学条件的先行军，因此，各高校都专门设置有规模或大或小的基建处或基建办，或者与后勤管理部门合并设置，这为学校的基本建设提供了组织保证，在学校基础设施建设中，基建管理部门发挥了重要作用，也积累了大量经验。但与专业化项目管理公司相比而言，机构冗杂、管理水平不高，也是高校基建管理存在的一个不争的事实，主要表现在以下几个方面：

1)缺乏专业人员，管理水平低下。不论是教学型、研究型还是教学研究型高校，学校工作的重心始终是教学和科研，因此不少教职员工对学校基建工作和基建管理者存在偏见，认为基建处或基建办属于后勤保障部门，基建管理人员在教职工队伍里算是打杂的。甚至一些高校领导也存在片面的认识，认为学校的建设项目一有政府相关部门的监督，二有委托的专业监理机构对工程建设的全过程实施监理，三有具备相应资质的施工单位对工程建设的全过程施工管理负责，而学校基建管理部门只要盯紧施工单位，防止偷工减料，最多再跑跑腿办办手续就行了。由于这种偏见，学校基建管理人员主体往往是教职工子弟或其他“关系户”；更不利的是，高校作为高学历人才聚集的高地，最低学历要求的限制已从教学科研部门延伸到学校的各个部门，这也造成基建管理队伍更新的困窘：高学历的不愿来，低学历的进不来。因此，基建管理部门通常要面临管理人员少、专业素养不高、专业不配套等困难，在中小规模的高校里尤为突出。而非专业人员从事专业性极强的项目管理工作，往往会造成管理效率低下、工程质量不高、工期延误，甚至投资失控。

2)管理粗放化，难以实现精细化管理。随着建筑技术的不断发展，新材料、新工艺、新技术已不断应用在高校新建项目中，这就要求基建管理人员要善于学习，敢于接受新事物、新挑战，才能满足新形势下高校基建管理工作的要求。但专业人员的匮乏，观念的陈旧落后，管理理念的因循守旧，造成了管理粗放化的现状。溯其根源，在于体制，说白了，就是做得再好，在收入分配上也不能得到更多，还不如多花点心思搞些副业。在缺乏激励机制的前提下，很难调动起足够的积极性来思考和尝试高效、精细化的管理。

3)基建领域腐败高发，已成为高校腐败问题的“重灾区”。高校基建腐败萌芽于20世纪90年代初期，90年代中期发展，90年代末开始大面积爆发。1999年开始的大学扩招，高等教育已从过去的精英教育，逐步发展为大众化教育，招生人数的“井喷”带来了高校基建投入的剧增。虽然国家对高等教育投入的资金也有较大增长，但对扩张的高校而言，仅仅依靠政府划拨的财政资金，远远不能满足现实的需求。为了学校事业发展的需要，越来越多的高校开始采用银行贷款、社会办学、多渠道融资等方式来筹措建设资金，自筹资金也成了高校建设资金的主要来源。而政府对自筹资金的监管，也仅体现在项目立项审批等关键环节中，至于具体怎么用，基本由各高校自主掌握。事实上，在建设过程中，各高校都有纪委和审计、财务部门对资金使用进行监管，外界监管力量很难介入。但一方面，这些校内监管部门缺乏基建管理方面的人才或专业知识，所以更多履行的是程序上的监督，很难做到实质性监管；另一方面，这些部门同基建管理部门都是在学校党政领导下的职能部门，不存在上下级关系，也造成了监管上的困难。高校基建是资金使用密集的领域，而监管上的缺失和空白，造成了高校基建腐败案一而再、再而三地发生。究其根源，在于高校成了相对封闭的小社会。

2 高校基建管理模式分析

按照不同的划分方法，高校基建管理模式也有多种。根据高校参与基建管理的程度不同，可以划分为以下3种模式。

2.1 自管模式

自管模式是高校基建管理的传统模式，也是应用最多的一种模式，即高校设置基建处或基建办等职能部门，在基建项目中行使甲方职能，进行工程项目管理。基建管理部门要负责从前期规划、立项审批、招标投标、建设实施、竣工验收以及维保等全过程项目管理。自管模式下，高校基建管理部门会结合自身情况，采取不同的方式来进行管理：

1)职能式管理模式。即高校基建管理部门设置若干科室，各科室根据其业务职责分别负责项目建设流程中的某个或某几个业务，各司其职，又相互交叉。以我校为例，基建处下设3个科室：综合办公室、工程管理科和材料管理科，其中综合办公室负责立项审批、项目报建、竣工验收备案以及全过程的档案管理，配合其他科室完成工程招标及合同管理；工程管理科负责建设实施过程中的合同管理、质量控制、安全管理、工期控制、变更控制及竣工验收和维保；材料管理科主要负责甲供材料的采购和乙供材料的监管。

2)项目部式管理模式。比较典型的是建设指挥部模式，一般用于建设规模大、建设任务集中的情况，如建设新校区，工程立项前由高校抽调各部门精兵强将组成工程建设指挥部，全面负责从项目立项到竣工验收的整个过程，竣工后解散指挥部。此模式优点是短期可聚集起大量人才，集中力量办大事，工作效率高，缺点是人员不固定，不利于学校基建经验的积累。

3)矩阵式管理模式。该模式是前两种管理模式的结合，即按不同项目组建项目部，项目负责人和项目部成员从各科室中抽调，项目部主要负责施工管理，其他工作流程由职能科室负责实施或双方配合完成。此模式适用于大型、复杂的项目或建设项目较多的高校。

2.2 共管模式

该模式是由从校外聘请的项目管理公司派出管理人员融入到高校的基建管理队伍中，协助本校进行项目管理。社会技术力量的引入，一方面可以弥补高校基建管理力量薄弱造成的管理缺陷，另一方面也可促进高校基建管理社会化改革和机构精简，提高高校的基建管理水平，因此，该模式已逐步在高校推广应用。但由于体制内多年积存下来的“顽疾”没有得到根本改善，在不能打破固有思想的条件下，该模式尚不能大规模应用。

2.3 代建模式

代建模式是指高校通过招标等形式，选择社会上专业化的项目管理单位负责本校建设项目的组织实施工作。在我国政府投资非经营性项目中，代建模式已得到了广泛应用，它是结合国情的一项政府管理创新，是保证工程质量、提高投资效益的重要举措，一方面可以克服业主在专业技术和管理经验上不足带来的问题，另一方面也推进了政府职能转变，把政府从项目的实际执行者转变为真正意义上监督项目的监管者。在代建模式下，高校可进一步精简后勤机构，降低运营成本，专业技术力量和先进管理经验的引入，可使项目管理更加规范、高效。虽然该模式在高校的应用还很少，但将是高校基建管理方式改革的一大趋势。

3 对高校基建管理社会化改革的探索

市场经济的不断发展，打破了以往计划经济体制下存在的“铁饭碗”。在市场经济优胜劣汰的激烈竞争中，企业单位首当其冲，观念陈旧的企业终被淘汰，而率先改革的企业得以存活并不断发展壮大，并在发展中不断积累经验，形成先进的管理理念。而高校校园的“四堵墙”，使高校成为相对封闭的小社会，导致高校的基建管理与市场经济接轨“貌合神离”。只有打破现有体制，走社会化改革之路，才能达到减员增效，更好服务于高校教学科研的目的。高校基建管理改革可朝以下几个方向进行探索：

1)推广代甲方管理模式。委托专业化项目管理公司，派出项目管理团队融入高校的基建管理队伍，在高校基建管理部门的统一管理下和授权范围内，代表高校履行项目管理职能，高校与项目管理公司的关系属于委托合同关系。代甲方管理模式下，学校基建管理部门不需要配备较多的管理人员，更多是发挥组织、监督和协调职能，人员较充足但专业不精、不配套的基建管理团队，这种管理方式更为高效，优势更加明显。对于办学规模不大或基建项目不集中、较为分散的高校，可采用该管理模式。

2)打造专业化基建管理团队，走社会化服务道路。对于办学规模较大的综合性大学或工科优势突出的高校，可充分利用学校人才优势，或从社会引进高素质专业技术人才和基建管理人才，打造专业化的基建管理团队。在本校基建任务较多的时候，能迅速组织起一支能打硬仗的管理队伍，高效完成学校的基建任务，为学校的教学和科研发展提供有力保障；在基建任务不重或没有任务的时候，应树立新的观念，打破学校界限，参与社会竞争，走出去承接其他高校或社会上的工程并达到自立自强，为学校创收。

3)组建高校基建管理联盟。借鉴深圳市政府设立建筑工务署的成功经验，在教育行政主管部门的主持下，可按区域组建高校基建管理联盟，撤销高校的基建管理部门，高校所有基建工程均由本属地的联盟负责。一方面，可吸收引进大量优秀人才，提高项目管理的专业化水准，另一方面，高聚焦的社会监管力度(因为所有人都盯着联盟怎样花钱)，可有效遏制高校基建领域的腐败。

4 结语

高校基建管理改革应打破高校校园“四堵墙”的禁锢，借鉴国内外先进管理经验，走社会化改革之路，才能从根本上解决高校基建管理水平不高的现状。本文结合高校实际情况提出“请进来”(即第一种改革方向)、“走出去”(即第二种改革方向)或“联合”(即第三种改革方向)，作为对新形势下高校基建管理改革的一个探索。

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[2] 王 婧.象牙塔为何变身“蛀虫塔”[N].中国新闻周刊,2009-01-02.

[3] 杨海勇,龙奋杰.高校基建管理模式探讨[J].建筑经济,2013(2):33-37.

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