基于PDCA的房地产企业全面预算管理体系构建

白文霞

摘要：全面预算管理是房地产企业强化资金控制、提高资源配置效率、实现企业战略目标的重要措施。为了促进全面预算管理体系的持续改进与完善，有必要引入PDCA循环框架，将全面预算管理划分为四个阶段，形成周而复始运行的循环体系，实现全面预算管理效果的阶梯式上升。本文从概述PDCA循环的理论入手，对基于PDCA的房地产企业全面预算管理体系的构建进行论述。

关键词：PDCA循环；房地产企业；全面预算管理

一、PDCA循环的理论概述

PDCA循环最早由美国质量管理专家哈特博士提出，主要运用于全面质量管理领域，是全面质量管理的基本方法。在PDCA循环框架下，包括循环往复的四个阶段，具体如下：P（计划阶段），明确管理目标，制定行动方针，确定总体的活动规划；D（执行阶段），根据已确定的管理目标和活动规划，设计实施方法，确保按部就班地实现计划目标；C（检查阶段），对实施计划的结果进行检查，明确实施过程中存在哪些问题，取得哪些效果，评价管理目标的实现情况；A（处理阶段），针对检查阶段发现的问题提出改进意见，吸收管理经验，总结失败教训，并在下一个PDCA循环中解决上一循环中未能解决的问题。以上四个阶段形成一个完整的循环，每当结束一个循环就会解决一些问题，促使质量管理效果呈现出阶梯式上升状态。

PDCA循环是一种科学的管理方法，该方法集中体现了计划、执行、检查、处理的不断循环，不仅适用于企业的质量管理，而且还适用于内部控制、绩效考核、全面预算管理等方面。尤其对于全面预算管理而言，其实施过程与PDCA循环的四个阶段有着相似之处，可运用PDCA循环作为指导，促使全面预算管理体系更加完善，从而不断提高全面预算管理水平。

二、基于PDCA的房地产企业全面预算管理体系的构建

房地产企业可根据PDCA循环模式，将全面预算管理划分为四个阶段，并在每个阶段中明确具体的实施步骤，构建起完善的全面预算管理循环体系，促进企业全面预算管理水平的不断提升。

（一）全面预算管理的计划阶段

1.预算目标制定。房地产企业在制定预算目标时既要充分考虑国家政策环境、房地产市场发展趋势等外部因素，又要结合企业战略目标、目标利润以及上一年度执行预算情况等内部因素，确保预算目标与企业实际经营状况相符。企业还应当运用预算指标对预算目标的可行性进行衡量，预算指标包括盈利指标、销售指标、营运指标、偿债指标、销售预测准确率指标、市场占有率指标等。在确定预算目标合理性和可行性的基础上，将预算指标层层分解下达到房地产企业的各个职能部门。

2.预算编制管理。房地产企业的预算编制应采取自上而下与自下而上相结合的方式，加强企业预算管理委员会与预算部门之间的沟通协调，避免出现预算编制集权化的局面。房地产企业的预算编制内容既包括销售收入、销售成本、销售费用、财务费用、管理费用等经营预算，又包括财务预算、人力资源预算和资本预算。各个责任预算部门要明确各自的预算编制任务，并按照规定的时间及时上报部门预算，由预算管理办公室对部门预算进行汇总。

3.预算审批管理。房地产企业预算管理委员会负责审核由预算管理办公室汇总的预算草案，若审核中发现有需要修改之处，则要求预算管理办公室进行修改，并在修改后重新上报到委员会进行审批。待审批通过后，将预算下达到各个责任部门执行。

（二）全面预算管理的执行阶段

执行阶段是将预设目标付诸行动的阶段，对于房地产企业全面预算管理而言，执行阶段就是在预算年度内实施预算的过程。在该阶段中，为了确保总预算目标的实现，企业应要求各预算执行单位将年度预算进行分解，细化为季度、月度预算，强化对预算的执行控制，不允许各部门擅自调整预算。如果在预算执行期间，因国家政策变动、市场环境变化等外部因素影响预算的顺利执行，则要按照既定的预算调整程序向预算管理委员会上报预算调整方案，待审批通后才准许实施。房地产企业要将资金预算执行作为执行阶段的控制重点，要求财务部门严格执行资金支出审批程序，及时记录资金流动情况，监控资金用途，杜绝无预算开支和超预算开支。若在预算执行过程中出现必要的预算外资金追加情况，则要求预算责任部门填制资金预算追加申请表，写明追加的预算项目、原因、金额，上报到委员会进行审批。

（三）全面预算管理的检查阶段

1.预算执行检查。房地产企业要定期对各责任部门执行预算的情况进行检查，对比分析实际情况与预算目标的差异，找出预算执行偏差的原因，提出整改建议。房地产企业还可利用财务信息化软件，自动生成财务报告，将财务报告与财务预算进行对比，及时发现预算执行中出现的问题，并向企业管理层及时上报检查结果。

2.预算考核评价。房地产企业对预算执行情况实施月评、季评和年评，确保预算目标按照既定的进度安排顺利实现。检查阶段的预算考核评价结合计划阶段的预算目标衡量指标，引入平衡计分卡的四个维度，构建起集财务指标和非财务指标于一体的考核评价指标体系，具体如下：一是财务指标，包括营业收入增长率、经营净现金流、净利润增长率、流动资产周转率、资产负债率、销售费用率等指标；二是客户指标，包括客户增长率、售后客户满意度、客户投诉率、客户关系维持时间等指标；三是内部流程指标，包括产品周期、服务质量、业务流程效率、项目决策效率等指标；四是学习与成长指标，包括员工满意度、人均培训费用、员工离职率、培训合格率等。通过预算指标体系的构建，确保预算考核评价的客观性，为后期预算执行提供参考依据。

（四）全面预算管理的处理阶段

在PDCA循环模式中，处理阶段并不是结束环节，而是在整个循環管理模式中处于承上启下的阶段。所以，房地产企业全面预算管理的处理阶段要着重于解决预算问题，总结上一阶段预算执行的不足，为下一个循环提出改进意见。在预算管理处理中，企业要针对检查出来的问题找到相关责任人和归口部门，要求其必须认真解决该问题。同时，企业还要归纳总结预算执行的经验和不足，将经验提炼为标准化的执行制度，作为日后预算管理的参考。预算责任部门还要出具预算执行分析报告，在报告中解释关键指标预算的执行情况，根据预算差异分析结果明确今后工作重点，确定本期预算执行是超支差还是节约差，指出超支差的相关责任人，提出预算改进措施。此外，房地产企业还要明确本阶段尚未解决的问题，并在下一循环中将该问题作为重点控制事项，促进全面预算管理体系的不断完善。

三、案例分析

A房地产有限公司成立于2005年，具备一级房地产开发资质，经过多年来的快速发展，A公司的综合实力不断提升，已经成为当地众多房地产企业中的佼佼者。由A公司开发与销售的房屋占当地市场份额高达20%，共已完成住宅建筑12141套，积累实现销售收入21.9亿元。2011年起，A公司实施全面预算管理办法，但是在实施过程中却存在着以下问题：公司将预算工作交由财务部门负责，没有落实到预算责任中心；预算执行控制力度不足，缺乏对预算外资金的控制，资金划拨未执行审批程序。同时，预算执行缺乏对核心指标的分析，难以掌握公司对预算目标的实现情况；预算考核维度不全面，并且尚未建立起奖惩机制。基于上述问题，使得A公司的全面预算管理停留在静态层面，各个环节缺乏有效衔接，尚未形成闭环式的动态循环管理体系。为了改善这一现状，A公司重新构建全面预算管理体系，运用PDCA循环理论，形成四阶段八步骤的全面预算实施体系，即P阶段制定预算目标、编制预算、审批预算、下达预算；D阶段执行预算；C阶段检查预算执行效果；A阶段解决问题、提出未解决的问题。通过实施循环周转的全面预算管理体系，促进了A公司预算管理水平的不断提升。

参考文献：

[1]章翔.SMT房地产企业全面预算管理应用研究[D].湘潭大学，2014.

[2]李颖.房地产公司全面预算管理案例研究[D].中国财政科学研究院，2016.