图书馆开展内部顾客管理的对策与思考

纪 超 展姗姗 赵晓菊

(1山东省图书馆，山东济南 250100；2山东医学高等专科学校图书馆，山东济南 250002；3寿光市发展和改革局，山东寿光 262700)

1 引言

随着我国公共文化服务事业的深入开展，越来越多的社会读者愿意走进图书馆、认识图书馆，利用图书馆进行自我学习和提高。读者阅读热情的不断高涨，对图书馆的服务水平提出了更高的要求。为顺应形势的发展，图书馆也在效法现代服务行业的理念，大力提倡“读者第一，服务至上”。在传统管理观念中，顾客只是一个狭义的概念，仅仅指外部顾客，即使用组织产品或服务的消费者。当代图书馆的管理，大多基于狭义顾客模式——仅仅以外部顾客(读者)为中心，而以内部顾客视角研究图书馆的内部管理者较少。从现代企业管理视角来看，内部顾客满意是外部顾客满意的前提和基础。如图1所示，当内部顾客满意度达到一定程度后，外部顾客满意度才能由负值提升为正值。

图1 内、外部顾客满意度关系图[1]

因此，图书馆要提升满意度，仅仅关注外部顾客(读者)的需求是远远不够的。本文试图突破传统的狭义顾客模式，从广义顾客的视角出发，阐述内部顾客管理的涵义，对图书馆应用内部顾客管理的可行性、意义及具体措施进行一番分析和梳理。同时，结合图书馆的具体工作实践，为改善各类型图书馆的内部管理，提出一些新思路和具有可操作性的措施及建议。

2 内部顾客管理的涵义

2.1 内部顾客的起源

内部顾客概念来自于企业的管理实践。1961年，美国学者费根堡姆首先提出了全面质量管理(TQM)，TQM的重要内容之一就是内部顾客理论。该理论经过几十年来的不断发展与完善，已经成为重要的企业管理理论，广泛应用于世界著名企业中。日本的丰田汽车、美国的通用电气及摩托罗拉都是内部顾客管理的倡导者和践行者。

2.2 内部顾客的定义

ISO9000:2005标准中的3.3.5条款对“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”。[2]它既包括组织的外部顾客(即使用组织产品或服务的消费者)，也指组织内部的生产、服务提供过程中，接受前一个过程输出的部门、岗位和个人。这就是广义顾客的概念。在组织内部，普遍存在着供方与顾客的关系：下一道工序是上一道工序的内部顾客，下游部门是上游部门的内部顾客。[3]具体到图书馆来说，内部顾客按照相互关系不同，分为三类：

(1)权属顾客：由图书馆内部的权利义务关系产生的顾客关系。基层员工是中层管理人员(各部门负责人)的顾客，中层管理人员是高层管理人员(馆长、副馆长)的顾客。

(2)职能顾客：图书馆职能部门之间因为业务往来，普遍存在着服务与被服务的关系。例如，图书馆的后勤部门(如安保部门，人事部门，财务部门，物业部门，总务部门等)为直接面对读者的一线部门(如外借部门，阅览部门等)提供必要的资源、支持及服务，因此，一线部门是后勤部门的顾客。

(3)工序顾客：20世纪50年代，日本企业质量管理专家石川馨博士(Ishikawa Kaoru)提出“下一个过程是你的顾客(The next process is your customer)”。[4]图书馆在日常的管理活动中也存在着上下游业务链，由此产生的服务与被服务的关系，构成工序顾客。例如，在图书流通环节中，一般遵循“采—分—编—典—流”的流程，其中，借阅部门是编目部门的顾客，编目部门是采访部门的顾客。[5]

图书馆内部顾客管理的核心就在于，通过内部顾客理念的导入，改善内部管理，实现内部顾客的满意，逐步将以外部顾客(读者)为关注焦点的传统模式，转变为以内部顾客管理为基础，进而达成内、外部顾客双满意的新型管理模式。

3 加强内部顾客管理的意义

3.1 加强内部顾客管理是践行图书馆相关法律法规的必由之路

《中华人民共和国公共图书馆法》第四十二条提出，“公共图书馆应当改善服务条件、提高服务水平。”[6]《公共图书馆服务规范》(GB/T 28220-2011) 4.3条款中指出，“公共图书馆应……不断改进服务质量,统筹兼顾服务资源、服务效能。”[7]以上法律法规、国标中，均对增进图书馆服务质量、改进服务水平、提升服务效能做出了明确的规定，体现出图书馆应以外部顾客(读者)为关注焦点。而树立内部顾客理念，为图书馆实现这一目的提供了思想基础；建立健全内部顾客管理制度，则为其提供了组织保障。因此，加强内部顾客管理，既是图书馆相关法律法规的隐含要素，也是实现有关要求的有效工具。

3.2 有利于减少管理成本，提高管理效能

内部顾客理念的缺失，表现为员工服务意识低下，工作质量降低，缺乏协作意识，在工作中较多的关注自身和所属部门，缺乏系统思维和大局观，导致提供给“下一道工序”的产品或服务的质量大打折扣。位于“下一道工序”的部门或个人，除了自身工作任务外，还需花费大量的人力物力甚至财力来弥补上游部门或个人的工作漏洞，不但增加了工作量，还造成了大量的资源浪费和机会成本。加强内部顾客管理，有利于增强员工的质量意识、大局意识，让改善自身工作质量变成一种自觉自愿的行动，从而有利于提高图书馆整体的服务效能。

3.3 有利于实现馆员和读者的双满意

图书馆业务的正常开展，离不开各级员工的共同努力。能不能充分调动馆员的积极性，使他们自觉自愿的为图书馆的共同目标奋斗，取决于是否高度关注馆员满意度。有学者进一步提到：馆员满意是读者满意的基础，是实现读者满意的先决条件。因此，在图书馆管理过程中，应树立双满意概念。[8]

图书馆开展内部顾客管理的最终目的是建立起和谐、稳定、高效的图书馆团队，始终保持较高的馆员满意度。在此基础上，使馆员有条件为读者提供高质量、高标准、高效率的服务，进而从根本上提高读者满意度。有利于实现馆员满意和读者满意的相互促进和良性互动。

图2 内部顾客满意和外部顾客满意的良性互动[9]

4 内部顾客理念缺失带来的现实问题

4.1 文献资源建设问题

文献资源建设是图书馆的核心业务之一，一般由采访、编目、流通、后勤等多个职能部门共同负责,形成了一条上下游业务链。各部门业务环环相扣，紧密相连，属于前文1.2中所述的“工序顾客”关系。在图书馆文献资源建设工作中，如果各部门能树立内部顾客理念，服务好自己的工序顾客，同时注重业务交流与信息沟通，就能够建立并保持较为科学、完善的馆藏体系，以满足广大读者的需要。否则，就会产生所藏非所需，所需非所藏的现实问题。

4.2 设备设施维护管理失位

随着信息社会的不断发展，信息技术和现代图书馆的联系越来越紧密。大数据，云计算，数据库管理系统，物联网、AR等现代化信息技术为读者提供了海量信息，大大节约了读者的时间和精力。然而，由于设备设施管理部门，未能意识自身是面向读者的一线部门的“职能顾客”，造成日常维护管理不到位。这不仅给被服务的一线部门带来工作阻力，而且极易给读者造成较差的使用体验。比如读者卡个人信息错误，自助借阅设备运行失常，门禁异常报警，官方网站、微博和微信公众平台无法正常登陆使用等等。因此，不服务好“职能顾客”，就无法使设备设施发挥应有的作用，更无法令读者满意。

4.3 信息不对称现象普遍存在

目前图书馆的组织形式以直线职能制较为多见，这种组织形式下各部门往往以本部门工作为中心，强调本部门的重要性，而部门之间横向联系较少，信息沟通存在许多障碍。图书馆内部，职能部门与职能部门之间，一线部门与一线部门之间多属于条块分割，各部门往往各行其是，与其他部门的信息沟通较少。尤其是直接向读者提供服务的一线部门，在应对读者越来越丰富的信息咨询时，由于沟通不畅、信息掌握不全，就可能产生信息谬误，甚至无法解答的情况，极易引起读者抱怨。

4.4 增加管理成本，破坏内部环境

内部顾客理念的缺失，将会大大降低图书馆的管理效能，从而带来一系列显见和隐藏的管理成本，主要包括：

(1)时间成本

个人工作效率低下，完成工作任务的时间延长。此外，不能把事情一次性做对，无休止的返工，带来了大量的重复工作，从而势必影响影响整体的工作进度。

(2)人力成本

大量的时间成本，往往需要设置更多的岗位，增加更多的人员来弥补。这就造成管理幅度的增加，机构臃肿，势必增加人力成本。

(3)物力成本

现代公共图书馆为实现“以读者为根本”的目标，投入了大量的物力成本，例如RFID自助服务系统，智能化设备设施等。同时大力引入社会力量，开展“云借书”、快递送书等新型的服务活动。没有高效、有序的内部管控，这些便民措施就难以保证长期有序、稳定的实施，巨大的物力投入就难以完全转化为图书馆的实际效益，甚至会成为引发读者抱怨的导火索。

(4)情绪成本

以上成本的持续增加，将在潜移默化中不断的降低内部顾客的满意度。长此以往，图书馆员工的工作热情不断降低，积极性受到抑制，负面情绪逐渐累积，这不利于图书馆打造积极、团结、和谐的内部环境，甚至会影响图书馆的职能发挥和长远发展。

5 加强内部顾客管理的对策及建议

在图书馆的日常运行过程中，每一个部门(包括临时组织)，每一个岗位(包括外包岗位)，每一个员工(包括非正式员工)的工作质量和工作结果都在影响着其他部门、岗位和员工，从而影响到外部顾客——读者的满意度。[10]因此，在图书馆中导入内部顾客管理，就必须要求图书馆全体人员充分认识到自身工作与读者满意度的关系，具备识别自身的内部顾客的能力，主动了解内部顾客的需求，为他们提供满意的产品或服务。与此同时，还应当提升自身的工作质量和效率，杜绝不合格的产品或服务流入“下一道工序”。具体可参照以下四点建议：

5.1 革新旧观念，导入新理念

企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。[11]具体到图书馆，中高层管理者和基层员工的思想意识决定了图书馆管理和服务的状况。我国图书馆大多属于事业单位或非营利机构，在管理体制上采取封闭式管理机制，传统的管理理念，导致工作人员只能采取低层次、消极等待的被动服务。[12]长期以来形成了诸如“只有一线部门才服务读者”，“服务顾客与我无关”，“我的工作很称职，无需改进”，“差不多就行”，“工作失误还有领导或其他同事补救”，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”等等消极、负面、错误的工作理念。因此，革新传统观念，尽快摒弃有害的工作理念，及时导入来源于现代企业管理的内部顾客理念就显得尤为重要。日本著名质量管理专家石川馨认为：要提升产品或服务的质量，就要对各部门人员进行教育，质量工作要始于教育，终于教育。因此，图书馆应该在全馆范围内开展内部顾客理念的宣传教育，在具体实践中，建议在以下7个方面(5W2H)着手：

(1)Who谁在使用我提供的产品或服务？谁是我的顾客？

(2)What我的顾客的需求是什么？

(3)Where我应该在哪里向我的顾客提供服务？

(4)When我应该在什么时候向我的顾客提供服务？

(5)Why为什么要服务好我的内部顾客？

(6)How如何做才能服务好我的内部顾客？

(7)How much要使我的顾客满意，我应当做到何种程度？

5.2 引入目标管理

目标管理(Management by Objective)是组织为实现宗旨，充分调动员工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同目标的管理手段。当前各类图书馆实行岗位责任制，对各部门职责、各岗位职责进行了明确的定位。目标管理将职责细化，通过建立一系列目标，确保岗位责任制的有效实施。因此，目标管理是岗位责任制的助推剂：一方面，员工为了实现个人目标，就会主动提升自身的工作质量，从而避免向自己的内部顾客输入不合格的产品或服务。另一方面，为了保证集体目标的实现，图书馆各级员工必须主动研究自身内部顾客的需求，员工之间、部门之间会主动加强业务联系，积极寻求协作和信息沟通。因此，目标管理有助于图书馆部门职责和岗位职责的落地。

图书馆引入目标管理的基本方法是：将图书馆的共同目标(即馆级目标)逐级分解，首先分解为部门目标，再进一步分解为个人目标。制定目标时应遵循“SMART原则”：

(1)S(Specific)——目标应该是具体的。诸如“尽力为读者提供服务”这样较笼统的口号性目标是没有实际意义的。

(2)M(Measurable)——目标应该尽可能的量化，以方便考核。

(3)A(Attainable)——目标不能低于或等于现状，也不宜过高。应该在付出努力的情况下是可以完成的。

(4)R(Relevant)——个人目标、部门目标应注意与图书馆整体目标的关联性。

(5)T(Time-bound)——目标应该有时间限制，应在规定的时间内完成。

表1列举了图书馆核心部门的建议目标。各部门应该结合本部门的主要工作职责，由部门负责人主导，在全体部门人员的参与下共同设置。目标不宜过多，以二到三个为宜。

表1 图书馆部门目标

5.3 建立内部考核机制

建立内部考核机制是图书馆开展内部顾客管理的核心内容。只建立目标而忽略定期考核，那么目标管理就有可能流于形式，内部顾客管理也就成了空中楼阁。考核不是额外增加员工的工作压力，而是以制度的方式，激励每个员工自觉自愿地树立内部顾客理念。考核的方式主要是依据考核标准，对各部门各员工的目标完成情况进行统计。考核标准应由图书馆管理层在实际调研的基础上，进行反复研究、推敲，力求科学、公正，必须能够客观的反映本馆目标管理的实际情况。此外，在每季度、年中或者年底，有业务往来关系的部门、个人之间互相评分，统计内部顾客满意率。考核的结果应计入绩效。考核优秀者，应给予一定的物质与精神奖励，包括但不限于绩效奖金、休假、培训等，特别优秀者，应在评优、选干、职称定级等予以优先考虑；未通过考核者，应由所在部门负责人主持整改，分管领导进行监督，并由其内部顾客对整改情况进行验证和评议。所有考核结果，应形成文件，在全馆范围内公示。

5.4 打破部门壁垒，拓展沟通渠道

现代图书馆普遍非常关注外部沟通，即与读者的沟通，而图书馆的内部沟通却很少提及。日本松下电器公司创始人松下幸之助先生认为：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。[13]对于图书馆而言，内部沟通是外部沟通的基础。如果部门壁垒森严，内部沟通存在障碍，就会大大影响与读者的沟通效果(如前文2.3所述)，极易引发读者抱怨和投诉。因此，打破部门壁垒，促进有效沟通，是落实内部顾客管理的必由之路：

(1)图书馆各部门之间互派员工进行岗位轮换。轮岗的原则是坚持总体稳定，局部轮换。同时，应注意确定轮岗周期。角色与角度的转换，有利于破除本位主义，消除部门隔阂。

(2)建立并保持周会、晨会制度。各部门、各班组负责人利用会议时间向员工传递指示和信息，同时认真听取所属员工日常工作中的问题反馈，及时处理遗留问题，做到信息的上传下达和互通有无。

(3)部门间建立工作联系单制度。凡重大事项、异常情况，需要多部门协作时，应避免口头或网络沟通，而要以填写工作联系单的方式，将协作事项、各部门分工等重要内容形成书面文件，同时严格控制联系单的编制、审核、签发和签收。以此保证内部沟通的规范性、时效性及可追溯性，防止推诿扯皮，减少组织内耗。

(4)为缩短信息传递时间，避免沟通漏斗，促进有效沟通，图书馆应在常规沟通渠道之外，针对重大或特殊事项，设立特殊沟通渠道。例如，设立“馆长信箱”“馆长接待日”等。以此保证图书馆高层与基层信息的互通有无。

除了工作范围内的沟通，图书馆可以利用工会，提供更多的沟通机会，例如组织兴趣小组、技能大赛、文艺汇演、拓展训练、运动会等等，让来自不同岗位的员工能够在轻松愉快的环境中充分交流、加深了解、增进感情、相互学习与提高，进而达到消除隔阂，逐步树立内部顾客理念，建立共同愿景的目的。

6 结语

习近平总书记在党的十九大报告中指出：我国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。[14]而就图书馆行业来说，普遍存在着读者日益增长的多样化的文化需求与图书馆服务水平有限之间的矛盾。图书馆要改善甚至解决这一矛盾，只将关注点放在直接与读者打交道的一线窗口部门是远远不够的。窗口管控必须建立在内部顾客管理的基础之上。只有在图书馆内部管理顺畅、高效的前提下，加强窗口管控才能收到最佳效果。因此，要从根本上提升读者满意度，就必须在全馆范围内牢固树立内部顾客理念，深入开展内部顾客管理，实现内部顾客满意，这是图书馆开展一切业务的基石。只有这样，才能提升图书馆内部的管理效率，降低管理成本，有效增强馆内凝聚力，将“以读者为根本”真正落到实处。