财务共享服务中心FSSC 体系架构与战略会计实施
——基于苏宁集团与中兴通讯的比较研究

2018-09-11 09:22南京财经大学江苏南京210023

商业会计 2018年7期

□（南京财经大学江苏南京 210023）

一、引言

随着大数据互联网时代的到来，会计信息技术发展迅猛，管理会计信息化和财务共享服务成为了比较热议的话题。在全球经济一体化的背景下，随着公司发展区域的扩大，会计活动更加需要信息的共享与互联。以信息技术为支撑的财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）通过集中财务信息、集中管理会计人员，使会计工作标准化、流程化、信息化，让企业大部分成本投入企业预算经营指标、经营业绩评价中去，有效地推进了管理会计信息化的发展。

管理会计是通过财务会计账务的数据进行有效分析，在企业规划、决策、控制和评价这4个方面发挥重要作用。管理会计在西方国家发展起步早，在企业管理、公共管理等方面得到了广泛的应用。而在我国，受到历史条件等因素的限制，管理会计信息化并没有得到充分发展并给予足够重视。因此，我国财政部也对管理会计进行积极的改革。2014年1月29日，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，体现了我国政府对全面推进具有中国特色的管理会计建设改革的决心，同时也为基于财务共享服务模式下推进管理会计信息化发展提供了有力的政策支持。

在经济全球化的大环境下，企业之间的竞争越来越激烈，管理会计的工作也变得越来越个性化和多样化，企业决策者重视在竞争中取得优势地位这个问题。在此需求市场下，推动基于管理会计信息化模式下财务共享服务模式的发展，不仅可以提升企业在市场中的竞争能力，同时，管理会计信息化的发展还可以使管理会计职能更好的发展，更加有效率地分析数据信息，并为企业提供有力的财务分析以及决策支持，以促进企业实现更好更快的发展和进步。

本文以构建财务共享服务中心比较成功的苏宁云商集团和中兴通讯公司为案例研究对象，通过对比两者的财务共享服务模式，从管理会计信息化的角度，提出完善财务共享服务模式的发展策略，以期为管理会计信息化的发展和财务共享服务中心的构建提供切实可行的建议。

二、研究背景

早期对于财务共享的研究比较简单，企业在扩张发展的过程中进行分散化的管理工作，为了解决由此导致的成本增加、发展缓慢等问题，学者们提出了财务共享服务的理念，但是早期的研究只是为了简单地减少合并分散的管理层。如在Ulrich（1995）的研究中，简单地认为财务共享服务模式是将公司管理层重新组织或者合并某些独立的服务活动。随着全球性经营的发展，在全球范围内进行经营生产，客户服务渐渐受到重视，财务共享服务的理念慢慢得到发展。在公司经营方面，琐碎的财务数据、信息技术及货物供应、人员设置方面等问题分散了企业较多成本和精力，但是作为管理者希望的是预算更多地投入到客户服务与业务增长等上面去。而财务共享服务迎合了这一需求，其专注于客户服务，以对人员设置整合、财务数据集合共享化来节约成本预算，更多预算可以投入提高内外部客户的服务质量和业务发展中去。Rothwell等（2011）认为FSS作为一种经营战略，通过整合资源、集中分散管理的手段，达到提高企业竞争力的目的。如张瑞君等（2010）指出财务共享服务中心为分散在不同空间区域的集团下属公司单位提供高效的共享服务，而且财务共享服务作为一个财务组织，是企业剥离其独立核算而形成的，其需要承担完成所有集团单位的有共性、重复性、标准化的财务业务，实现企业业务的集中管理。

在管理会计信息化与战略会计的相关研究方面，熊磊（2014）指出，管理会计信息化就是管理会计与信息技术的融合，管理会计运用计算机、信息技术分析会计数据，参与公司决策管理。车雪婷（2015）认为云计算的使用可以加强管理会计信息化的实施。在数据处理分析、储存方面，云计算技术对管理会计信息化产生重要影响。何永利（2016）指出，借助互联网和云计算技术,可以使FSSC的数据储存能力和计算分析能力得到大幅度提升，数据安全性也会得到保障，使其能够更好地履行财务职能、提升决策支持力和战略推动力。

下文将分别介绍苏宁集团和中兴集团的财务共享服务模式，比较二者FSSC的构建情况，针对性地提出完善财务共享服务模式的策略，以促进FSSC中的管理会计信息化发展。

三、苏宁集团财务共享服务中心的构建

（一）建设背景。在苏宁公司的不断发展中，尤其在2004年上市之后，公司每年的扩张速度超过20%，在2007年已经在内陆地区成立了632家门店。然而，在苏宁公司上市后的快速扩张阶段，传统的管理方法与信息传递速度不能满足其扩张速度。在战略管理方面，由于同类型门店在同城增加等因素影响，苏宁公司单店销售收入在2003—2005年间呈下降状态，据其年报分析计算，下降比例分别为26.32%、34.38%，为了加强苏宁公司总部对旗下门店的财务控制管理工作，并满足发展“跨区域整合”的管理理念，苏宁公司管理层提出建立统一的财务中心并可有效提供后台服务。在成本控制、改善管理方式方面，据年报分析，2004年存货相对期初数增长137.51%，2005年存货同比增长更是高达162%，平均存货同比增长155%，而同年的主营业务成本同比增长仅仅达到75.13%，远远小于平均存货的增长，由此可以推断出公司存货周转率降低，在苏宁公司扩大规模的期间增加了门店运营成本、降低了运营效率。在此背景下，苏宁公司在2006年对SAP/ERP进行了系统升级，并且为了控制运营成本、提高效率等，苏宁公司同年初步建立了财务管理总部，也加大了对建立财务共享中心的需求。

（二）组织架构。苏宁集团FSSC发展至今已经形成一个较为完备的组织架构，设立了三个二级中心——票据中心、账表中心和核算中心，以及一个管理部门，其具体组织机构如图1所示。

（三）信息系统。苏宁集团建立的是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。为了保障全程供应链思想的有序落实，信息系统的运用是至关重要的。从管理会计信息化角度分析，在苏宁云商财务中心系统中主要运用了企业资源计划系统（SAP）、网络报销系统（SOA）、票据影像系统（DCM IOP）、资金管理系统（FMS）、档案管理系统、资产管理系统等。

1.企业资源计划系统（SAP）。SAP系统主要将苏宁集团物流管理、财务管理、人力资源及信息数据管理进行标准化操作，高度集成，实现业务链的信息操作一体化。在苏宁的发展过程中，早期的ERP系统只是一个简单的进销存系统，越来越难以承载苏宁巨大的业务流量，而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，并不是真正意义上的资源计划管理。在2005年，苏宁决定更改系统，最终选择了德国SAP公司的ERP软件，执行是一个艰巨的过程，苏宁依靠自身的文化，依靠员工的付出，成功上线了SAP/ERP，创造出了上线规模最大、上线时间最短的两项世界纪录。同时，在对物流及门店管控方面，通过SAP系统建立了多媒体监控系统，实现了对门店及物流的实时监控。

图1 苏宁集团FSSC组织机构图

2.网络报销系统（SOA）。SOA 系统主要是针对企业员工进行自助报销这一方面的信息系统，实现了员工费用报销这块业务流程的信息化，通过与SAP系统、票据影像系统的结合使用，使员工费用原始报销凭证能够得到安全保存，降低丢失风险。SOA系统把报销业务类别化，在系统报销流程中，可通过“查找和匹配”快速查询资料，同时将员工费用分类也可降低违规报销的风险，从而对财务加大管控。

3.资金管理系统（FMS）。FMS 系统主要建立了六大平台，分别为业务处理平台、资金结算平台、投资平台、接口平台、基础管理平台、银企直连平台。通过FMS系统，苏宁公司在开通与银行的银企直联工作后，处理公司外部系统的收付款业务，并且开展资金集中管理，实现资金的实时监控。

4.票据影像系统（DCM IOP）。票据影像系统主要是利用信息技术将原始凭证进行扫描存档，此系统可以在业务产生地区立即将原始单据上传至对应业务系统中进行处理，在实现无纸化、信息化的同时，不受时间和空间的限制，而且票据影像的保存降低了风险、提高了查询票据的便捷性。此系统运用虚拟打印技术与OCR技术，达到管理电子凭证、票据等功能。

除此之外，财务共享信息系统还包括合并报表系统、员工对账管理系统、应收账款核销系统等，各系统运用信息技术，相辅相成，保障财务共享中心的业务处理流程进行过程的标准化、信息化。

（四）业务流程。苏宁财务共享中心针对公司财务流程方面有着标准化、高效率化的特点，把重复性的工作标准化处理。集团通过建立与利用SAP系统、票据影像系统等信息系统处理以下业务流程：费用报销流程、应收（应付）账款流程、固定资产流程及总账流程。

1.费用报销流程。费用报销流程主要分为：票据扫描、单据审核、数据录入、账务处理、银行支付与员工服务。此流程主要采用了SOA自助报销系统，在信息系统的运用下，打破了员工在费用报销时的空间限制，同时，SOA自助报销系统不只是在跨地区功能上发挥作用，通过互联网、信息技术的提高，方便了单据传递的流程，提高了报销效率。费用报销流程主要运作程序与运用系统如图2所示。

2.应收账款流程。应收账款流程主要发生于苏宁公司与其客户之间，是财务共享中心要处理的一项基本业务流程，此流程主要包括：订单的确认与合同管理、收款与账务的处理、票据管理、与客户对账等流程。图3列示了应收账款流程主要运作程序与运用系统。

3.固定资产流程。固定资产流程主要是处理涉及资产的变动等业务，主要包括资产购置，资产折旧、维护，资产盘点等业务操作，此流程主要运作程序与采用信息系统如图4所示。

4.总账流程。所谓总账流程，其组成部分就是完整的会计循环周期。财务共享业务处理流程是由应收账款流程、应付账款流程等组成的，总账流程就是财务共享总流程中最关键的一个节点。总账流程从打开会计期开始，经由创建日记账分录、日记账复核、期末过账、运行报表等过程，最后关闭会计期完成一个会计循环周期。其中创建日记账分录过程的业务资料来源就是上述流程产生的信息数据结果。

四、中兴通讯财务共享服务模式的经验

本节简要分析中兴财务共享服务模式，对比苏宁公司FSSC，分析其异同。中兴通讯是20世纪初全球通讯行业发展较为迅猛的公司，在其全球经营发展的道路上，财务管理模式的滞后影响了其发展，由此发展建设了中兴自己的财务共享。中兴通讯在2005年建立了财务共享服务中心，是国内第一家。中兴的财务共享服务模式是国内首位建立且发展较好，分析中兴通讯公司在建立FSSC的独特成功之处，可从其建设发展中研究分析苏宁的不足及可供借鉴的经验。

图2 苏宁FSSC费用报销业务流程

图3 苏宁FSSC应收账款业务流程

图4 苏宁FSSC固定资产业务流程

（一）组织架构。苏宁财务共享中心的组织结构主要为三个二级中心和一个管理部门：票据中心、账表中心、核算中心以及管理人力资源及运营的管理直属部门。这四个部门职能划分明确，平行管理财务共享中心的业务；而在中兴通讯，其组织架构具有独特性，主要分为三个中心：财务共享中心、战略财务以及业务财务管理，由财务共享中心提供标准化、信息化的财务服务，由战略财务与业务财务中心分析财务信息、参与公司管理决策，更好地协同发展，发挥管理信息的职能。这种组织结构职能划分更加清晰，财务信息数据的利用更加彻底，相较于苏宁的组织架构，中兴通讯在高质量完成财务会计职能的基础上，强化了对业务以及公司战略发展的管理发展，一定程度上强化了管理会计职能，建设了财务一体化管理。

图5 中兴通讯FSSC组织架构

（二）信息系统。前文简要介绍了苏宁公司所采用的财务信息系统，主要有SAP系统、票据影像系统、资金管理系统等。除了苏宁公司运用的SAP系统等外，其他的信息系统中兴公司在财务共享服务中基本也运用。但是在信息系统体系方面，中兴通讯设立了集成网络财务系统，通过对之前财务处理流程的优化再造，最终建立了六个子系统的集成系统，还包括基于业务基本操作流程的系统和基于操作过程中的控制系统组成。中兴集成网络财务系统体系如图6所示。

图6 中兴通讯FSSC集成网络财务系统

（三）绩效评估体系。管理会计职能要想作用最大化，科学的绩效评估方式不可或缺。对员工公平的考核制度有利于最大程度激发其工作动力。中兴在财务共享中心发展的过程中建立了特色的绩效考核体系，它以平衡计分法为基础，并加入计件工资制，加强了对服务质量的监督，建立了完善的考核体系，对财务共享服务模式标准化运行提供衡量制度。

五、管理会计信息化视角下的FSSC构建策略

（一）完善信息系统体系，加强信息整合能力。管理会计信息化的发展需要得到财务信息系统体系的支持。在苏宁集团与中兴通讯财务共享模式对比中发现，中兴共享服务模式的发展成功因素中有建立集成网络信息系统体系等，其通过各个系统网络与其子系统之间互相运作配合，在完善的系统体系中高效、科学地共享信息数据。建立完善的系统体系，理清数据在各个系统内运行、传递流程及关系，将原独立运作的财务系统与业务系统协同化，避免财务信息与业务信息的分离运作，这样才能使信息数据快速运行整合，稳定系统运行，加快管理会计信息化发展。

（二）运用云计算技术，加强移动办公。以苏宁公司为例，信息系统的运用加快了财务数据的记录、运行，在一定程度上节省了员工时间与运营成本。然而苏宁公司的流程运作与信息系统效率仍然存在不足，大型信息系统的运行需要配合较大规模的客户端，虚拟客户端并没有普及化。在对中兴通讯财务共享模式发展分析中发现，其正处于财务云这第四阶段，其云服务可以第一时间满足各地公司财务需求，提供高效率服务。要发展管理会计信息化，云计算的利用可以进一步减少实体设备的成本，降低实体客户端的配置，同时借助云计算平台建立财务共享服务中心还可以满足同中兴通讯企业一样建立相似的 “核算共享服务、业务支持与战略决策支持”三方协同财务管理模式，使企业内部的财务和业务高度协同。同时云端数据的保存与传递也可支持移动办公，将业务数据第一时间传送到财务中心，保证信息数据的即时性。

（三）加强流程优化，构建大数据分析模式。流程优化的加强保证了信息系统运行的与时俱进，通过对业务操作方面的实时监测与优化来降低流程中的不足与资源损耗情况。在苏宁财务共享服务模式中，可以发现流程操作与业务层面有一定的分离性，流程优化方面需要加强。本文认为可以运用DMAIC模型来加强流程的优化操作。DMAIC模型运作主要为以下流程：定义、测量、分析、改进和控制。在流程优化过程中能够运用统计学的原理与技术，一定程度上可以从根本发现流程问题并且处理完成流程再造。另外，苏宁公司的财务共享组织架构主要为票据中心、账表中心、核算中心与管理人力资源及运营的管理直属部门，其单一的处理财务数据业务可能脱离业务实质，并且缺少对管理层数据的支持。因此，集团可以建立一个数据中心，运用大数据分析模式，处理其他三个中心完成的所有财务数据与信息，如分析客户信用程度以减少运营风险方面，可以通过在应收应付流程中对客户的业务行为进行有效数据统计，以客户的财务数据分析其运营情况与信用程度，可以判断其履行约定的能力。数据中心的建立将财务信息管理化运用，以信息技术的手段加强管理会计职能的发挥，加强对企业业务的管控能力与经营预测能力。

（四）完善员工绩效考核制度，健全知识管理体系。在信息系统的标准化运用下，对于公司部门业务量的完成以及个人业务可以第一时间监督管理，一个适合的绩效考核体系不仅有利于公司激励基层团队，而且可以加大管理层对员工的管控能力。由于苏宁财务共享中心不只是公司内部的财务中心，还是商业化、公司化的财务共享服务中心，对于考核体系的设立需要从组织和员工两方面进行，对于组织考核需要考虑其运营成本、人力成本等，由于苏宁公司财务共享服务中心还作为商业化的业务公司，对其他企业提供财务共享服务，在组织考核方面，可着眼于其利润与业务价值的管理模式，满足对公司利益增长目标，可以建立多维度的管理会计体系，至少在营业额和收益率两个维度上进行考核报告，根据其提供服务的转让价格等进行管理，以其为客户提供的共享服务作为关键指标进行考核，财务共享服务模式的建立追求稳定性和低人力成本这些优势条件，建立完善的绩效考核有利于加强组织稳定性。对于个人考核需要利用信息系统数据考评其工作效率以及发展能力等方面，在参照中兴通讯财务共享中心的发展后，可以考虑建立将平衡计分卡与ERP信息系统相结合，形成一个更为有效的管理考核平台。另一方面，健全知识管理体系，给予员工提升专业技能和职场能力，保证员工职业发展力，可以有效提高员工积极性，为企业培养管理人才打下基础。