论多元化集团公司的内控实施模式

何晓辉

【摘要】随着我国经济的不断发展、社会主义市场经济体制的不断完善，国内的许多集团型企业都向着多元化方向发展，其目的只有一个即，增加自身的经济增长点的同时，实现经营风险的有效防范，从而避免“所有鸡蛋都放在一个篮子里”的风险。然而，多元化集团公司出现的跨行业、跨地区的经营模式，为其内部控制有效实施带来了一定的不便，只有很好解决其存在的问题，才能为多元化集团公司加强内控管理、确保财务信息的真实、有效，助力其实现利润最大化经营目标而发挥其最大功效。本文将从多元化集团公司在实施内部控制中易于出现的各类问题入手，通过分析问题存在的原因，最后提出一些关于多元化集团公司内控实施模式建立的策略。

【关键词】多元化集团公司 内控 模式

对于企业来说，是走专一型产品的路子，还是向多元化经营迈进，可谓是理论界经常讨论，甚至为此还争执不休。细分析其原因，可以知晓的是，多元化集团公司虽然能够为企业增加经济增长点、可以规避企业经营风险。但是因为其多元化的原因，给内部控制带来的不便。这就要求多元化集团公司结合自身的生产经营特点，通过合理的内部控制模式聚合资源、提升工作效率，对于下属子公司进行有序管理。

一、多元化集团公司在实施内部控制过程中易于出现的问题

（一）集团公司内部出现的权力盲区风险

集团公司因其下属子公司、分公司以及职能部门众多，存在权力的如何分配问题。多元化集团企业更加甚之。目前来看，集团公司对于相关管理权、财权的管理无非两种形式，即集权与分权。所谓集权管理模式下，子公司的一切经营管理权都上交集团，由集团公司统一管理，子公司在某种意义上来说，就相当于企业的一个车间或是一个项目部。这样管理的优势在于，集團可以实时掌握子公司的一切生产经营动态、可以有效控制财权、物权以及人力资源，从而可以避免出现失控。但是缺点在于，由于多元化集团公司下属的公司众多，集团未必能完全顾及得上，或是集团管理部门有可能对于子公司的情况不很了解，做出错误判断，同时集权管理下有可能打消子公司领导层的工作积极性，从而不利于子公司很好的开展生产经营活动。而如果集团公司采取分权模式的话，虽然可以有利于调动下属公司的积极性，但是如果权力过分放纵的话，则又担心无法保证对于下属机构的有效监控，最后由于监督不力导致集团企业陷入经营困境。

（二）集团公司内部管理易于出现问题

1.营销管理方面内部控制不健全。销售是企业获取利润的直接手段，对于集团公司来说，如果销售管理的内控模式不能很好的规范，将影响其整个的经营业绩。然而，从现实来看，一些集团公司对于下属子公司的营销内控体系管理上显得差强人意。如，一些企业在产品销售或是提供劳务过程中，没有能够完全执行集团的订价政策，部分下属子公司为了完成销售业绩，随意为客户打折的现象屡见不鲜；同时，完成销售以后不能积极的催要货款，造成资金的积压。有的应收账款甚至变成了呆死坏账，而无法处理。另外，还有一些企业在营销费用的支出方面出现了不可控现象，营销费用超支、浪费较为严重。

2.绩效考核存在问题。绩效考核对于提升员工劳动生产率，调动员工的工作积极性，从而鼓励其创造更大的价值显得极为重要。然而，部分集团性公司由于企业的规模较大，子公司及职能部门众多，在制定绩效考核制度过程中，往往会忽略一些细节上的问题。从而造成因为各子公司的产品、市场、客户等方面的不同形成对于公司贡献方面出现一定的差异，而又采取同一绩效考核方式进行考核的“一刀切”。这样一来，因客观原因造成的绩效完成差异，却人为地造成了绩效考核方面的不公平，最终影响集团员工的工作积极性。

二、多元化集团公司内控实施模式研究

（一）把握纵向与横向相结合的原则，有效解决出现盲区问题

首先，纵向管理方面。纵向管理构建主要是从“总部—事业部—分子公司”的定位着手进行。纵向管理构建过程中，应该考虑“管理什么、管理者为谁、怎样管理”等几个方面的问题。企业在纵向管理过程中应该本着集团利益最大化为原则，要做到既不能将下属公司管死、毫无生气，又不能过分的放纵下属公司，使得内控风险难以把控。可以说，纵向管理是一个极有管理艺术性的工作。因而，建议集团公司应该从宏观方面对于重大投资项目、敏感成本费用支出、人力资源管理等方面予以一定的把控，同时对于财务工作可以采取独立于分、子公司以外的集团垂直管理。或是成立财务核算中心，由该中心对于企业集团相关业务进行统一核算。

其次，横向协调方面。多元化集团企业应该重视“条块”管理相结合，“条”指的是纵向管理，“块”则是企业的横向协调，相互沟通。集团企业在横向协调方面，应该以客户为中心，以流程为依托，建立涵盖价值链各环节，贯穿于集团各层次的点对点流程体系。这样就可以打破部门之间故有的壁垒，从而能够使得横向协调、沟通更加的顺畅。同时，对于一些跨部门的重大事情，集团公司可以针对于此建立起临时的议事机构，由集团的专业副总牵头，组织相关部门讨论，并集中决策，提高决策效率。

（二）加强集团公司营销管理，妥善解决绩效考核不公问题

1.采取有力措施加强公司营销管理。销售在企业的龙头，是企业生存之根本。面对部分集团公司销售管理不善问题可以从几方面解决。其一，建立、健全相关的销售管理制度。集团公司对于下属子公司的销售业务应建立起完善的管理制度，如对于价格的制定、销售回款的档期、赊销政策、折扣政策、营销费用的支出应予以明确，并按照相应的额度设定适当的审批权限，对于违规越级审批者予以相应的处罚；其二，加强内部审计力度。好的制度需要有执行力作保证，而制度执行的合格与否依靠完善的监督才能实现。因而，集团企业要加强内部审计力度，保证内部审计工作的独立性原则能够充分实现，从而加强营销方面的内部控制管理。

2.制定较为合适的绩效考核制度。集团企业在制定绩效考核制度之时，应该统筹考虑各个子公司的不同情况、采取区分对待的方式进行考核，而不能简单的搞统一考核，这样容易产生公平性问题。比如，一些子公司的新产品处于一个初始阶段，这就需要集团公司给予在营销、推广费用，利润实现、购销等政策上的扶持；而对于一些已成型的产品，客户较为稳定，市场占有率较为固定的则在考核方面应适当严格，这样才能做到奖罚分明。从而起到鼓励开拓新产品、新市场，从而增加企业新的经济增长点的作用。

可从加强纵向及横向管理，系统集成，多角度实施内控体系建设、加强企业的营销管理及制定合理的绩效考核制度等方面入手。从而，最终为多元化集团企业建立起适合自身发展的内控实施模式贡献力量。

参考文献

[1]陈云云.多元化集团企业内控管理体系的问题分析及其对策研究[J].财经界，2016（16）：48-49.

[2]王及源.内部控制在企业风险管理中的作用[J].企业改革与管理，2015.6.