我国区域性商业银行零售转型新思路

一、我国区域性商业银行零售业务转型内外因

(一)外部原因

随着我国经济新常态下的经济增速放缓和发展方式转变，以及利率市场化、金融双重脱媒、资本市场发展、强监管等金融市场环境的变化，商业银行面临着息差缩小、不良率升高、企业融资需求分流、资本扩张受到抑制、盈利能力大幅下降等困境。相较于对公业务、同业业务为主的重资产、重资本的传统发展模式，我国区域性商业银行的发展受到了极大的挑战。

在此种背景下，我国商业银行纷纷将零售银行业务作为战略转型的重要选择，“得零售者得天下”、“无零售不稳”更是成为业绩共识。基于零售银行业务具有符合政策导向、风险分散、周期性弱、议价能力强等特点，尤其是在我国经济进入新常态后，尽管经济增速放缓，但是我国居民的生活需求随着前期财富快速增长的累积呈现稳步上升的势头。所以，随着我国中产阶级规模的日益壮大及其物质生活需求的不断提高，使得零售银行业务客户群体不断扩大，致使我国零售银行业务的需求日益增强，进而利润空间充足、发展潜力巨大，这对于我国区域性商业银行而言，种种外部的诱导因素促使其零售业务的转型升级成为必然。

(二)内部原因

剖析区域性商业银行零售业务转型的内因，相较于全国性的商业银行而言，区域性商业银行的资金成本上涨压力更大、对公业务议价能力较弱、区域风险集中度更高导致更大的创收压力，加上内部粗放低效的中后台运营体系和较低的规模化效益，使得区域商行的成本降幅有限、市场竞争力不足。为形成更好的市场竞争力，区域性商业银行的转型更为迫切。

此外，基于区域性商业银行具有贴近客户、熟悉本地市场、区域品牌影响力强、机制灵活、体量小转型快的特点，使得加大零售银行资源投入力度和升级零售银行业务成为区域性商业银行战略转型的必然选择。一方面，零售客户具有极强的区域属性，有利于发挥区域性商业银行贴近客户、熟悉本地市场、区域品牌影响力强等区域优势；另一方面，相较于公司业务国际化、投行化等转型方向，向零售业务转型、拓展零售类客户(个人客户、小微客户)与区域性银行的体量、品牌和服务创新能力更“门当户对”。

基于以上种种内部原因，区域性商业银行的零售业务转型是一种战略及战术上的必然选择。

二、我国区域性商业银行零售业务的不足

(一)专业能力较弱导致发展出现瓶颈

区域性商业银行相较于区域市场内国有行和股份制行，对人才的吸引存在竞争短板。随着我国金融市场化的稳步推进，人才队伍的专业力不够及后续储备力量不足，导致我国区域性商业银行的产品研发与创新、市场营销策划推动、风险把控的精准与管理等方面的发展受到局限，进而在一定程度上严重阻碍了我国区域性商业银行零售业务的转型与发展。

(二)执行效力不稳定导致市场竞争力不足

由于我国区域性商业银行的体量小、机制灵活和决策链条短的特点，所以在执行力和效率方面相对于国有行与股份制行具有一定优势。但是基于零售业务转型面临着零售业务苦、累、繁琐及零售客户金融需求的提高和变化快等问题，这就对区域性商业银行的执行效力提出了更高的要求。区域性商业银行如何能够在原有优势基础上进一步巩固、提升和稳定其执行效力，这将成为我国区域性商业银行零售业务转型的关键成功因素。

(三)数字化能力欠缺导致客户抓力受限

数字技术和金融科技正在颠覆整个零售银行业，竞争也日趋白热化。数字化能力正逐渐成为商业银行零售业务的核心竞争力，银行将不得不在挑战和风险中实现数字化变革。随着众多国有行和股份制行的数字化能力建设的推进，并加大在该领域的投资和联盟合作力度，加速金融科技的布局。如中国银行与腾讯携手成立金融科技联合实验室，中国农业银行与百度成立金融科技联合实验室，农行与百度成立金融科技联合实验室，建行与阿里签署战略合作协议；招商银行将自身定位为金融科技银行，建立专项基金等。

我国区域性商业银行的数字化能力体系建设的起步较晚、资金实力较弱、合作资源有限等问题成为其数字化能力发展的瓶颈。面对日益激烈的同行市场竞争，加紧数字化布局和拥抱金融新科技的战略举措务必“大投入、优结构、重创新”。

三、我国区域性商业银行零售转型的初步建议

(一)专业化人才队伍建设和激励机制

1.制定具备竞争力的人才政策。

区域性商业银行要结合自身情况，制定行之有效的人才吸引和后续发展政策，鼓励志同道合的专业性人才，助之找到合适的岗位，发挥专业才干。此外，有针对性地合理布局与高校合作，深挖人才合作之渠，使区域性商业银行的发展拥有源源不断的专业人才供应，为其可持续的创新发展增添动力。

2.加大人才队伍的专业学习力度。

通过定期的销售团队培训，督促团队集体学习和个性化客户经理晨夕会等方式，强化销售等专业团队的业务专业性，培养专业化营销策略理解力，打造出“强专业、强执行、强战斗力”的专业团队。

3.强化绩效考核力度和人才激励举措。

强化业绩考核结果应用，实行“能者上、庸者下”，并不断加大人才激励机制的优化升级。第一，绩效考核结果与分支行各级管理者、一线业务人员的岗位、职级强关联。对于考核不合格的，采取撤换、降职甚至劝退等措施，致力于提高了分支行的战斗力、精干队伍。第二，制定自上而下的KPI。一方面，对标市场最高标准，按职级精细化设定人均产能，为资源配置、考核等管理精细化奠定基础，并以此作为各分支行销售目标制定的基础，自上而下制定贯穿分支行、客户经理的销售目标KPI，确保全行上下高度一致；另一方面，将零售转型目标分解为过程与结果、长期与近期相结合的分支行整体KPI指标，确保战略转型的持续、稳健推进。第三，以合伙人精神设计奖酬制度。发挥自身的“自主驱动、自我超越、协同融合”的合伙人精神，设计相应的奖酬制度，为真正有能力、有资源、肯干事的人提供开创自己事业的平台，让其脱颖而出，实现员工和企业共赢发展。

4.优化创新人才队伍组织保障。

区域性商业银行应充分发挥自身“船小好掉头”以及目标市场区域集中、市场差异性小的特点，及时进行相应的组织架构调整，设计适合区域性商业银行零售业务专业能力提升的组织体系，为零售业务转型提供强有力的组织保障。

在总行层面，打造强零售业务总部，整合全行零售产品研发、营销政策制定等职能及行内外优秀人才，作为全行零售产品研发和营销政策制定的唯一出口，统筹全行零售业务的产品研发、营销政策制定等工作，通过集中优势资源、聚集专业人才实现总部层面的产品研发、营销支持等专业能力的提升；在分支行层面，通过职能切分和调整，划分出专门从事零售业务营销的团队，至少应确保支行层面专门从事零售业务营销工作，以此通过专职团队、专心零售来倒逼分支行层面营销执行和客户维护等专业能力的提升。

(二)稳定落实“绩效导向文化、自主性管理、高效率机制”的强执行力举措

基于强执行力建设目标，区域性商业银行应重点从企业文化、销售管理和管理机制三个方面全方位打造和提升零售业务执行力和效率。

第一，打造建立以绩效为导向的企业文化。区域性商业银行人员相对较少、内部杂音也少，更容易塑造一致性的企业文化。所以，通过对转型战略目标和当期业绩目标的渴望来引导，建立起以绩效为导向的企业文化，激发全体“零售人”团结一致的拼搏精神和竞争意识，提高战略执行力和市场响应效率。

第二，强化自主性管理。企业文化是引导和激发人主动做事，但企业文化的建设难度和人的天然惰性，使得仅仅依靠以绩效为导向的企业文化所建立起的执行力和效率还不足以在激烈的零售转型竞争中占得先机。所以，强化自主性管理需要适宜使用高压手段，使之克服人的惰性，进而弥补企业文化建设的不足，形成区域商行稳定强执行力的强大竞争武器。

第三，建设快速、精炼、高效的管理机制。强有力的执行力和效率还需要相应的管理机制保障。建立高效的管理机制，使展业人员在发挥专业才干的过程中不被不必要的条条框框、冗长的业务流程和落后的管理工具束缚，使之无后顾之忧，进而提高区域商行的市场竞争力。

(三)全面深化“解放思想、布局数字化、拥抱金融科技”的模式改革

鉴于区域性商业银行在自身资源有限、信息科技底子薄和数字化布局较晚等方面的相对劣势，区域性商业银行必须转变思想，打破原有的瓶瓶罐罐，以开放的心态，拥抱金融科技，吸收互联网思维，走一条适合自身资源禀赋的金融科技发展之路。

1.牢实数字化基础。

随着数据分析在业务和管理决策渗透率的提升，数据可获得性和数据质量问题日益突出。区域商行务必加强数据基础、数据架构、分析平台的基础设置和管理机制的建设。

第一，重点建立数据平台与零售数据集市，并对接SAS、R、Tabulate等分析和可视化工具，解决结构化数据整合、加工、探索和应用服务，让各零售业务部门的数据分析人员能够以便捷的方式接触数据、使用数据，并根据业务部门数据分析人员的应用能力，提供原数据提取、指标加工展现，对接分析工具的建模、特征工程、客户标签服务；通过广泛的数据应用，识别数据问题并探索重点场景，以实现基于“应用导向”的、持续的数据治理和数据质量提升。

第二，战略性部署分布式大数据平台，着手基于星环、Spark和Storm开源工具，建设支持自动建模的人工智能平台和流式计算引擎，解决非结构化数据、大批量数据和实时数据计算分析。

第三，有侧重地推动数据采集层建设，着手建立大数据采集平台，统一接入、管理外部各类数据，并基于API机制对内外提供交易级的数据服务。

第四，适时组建大数据实验室推动数字化基础建设，实现在数据分析人员相对分散的情况下，建立健全基于用例和场景的跨部门的、集中分散相结合的大数据应用联合开发机制。

2.建设智慧账户。

账户是零售银行的基础，建立“同一客户、同一账户、多个产品、智慧服务”的综合金融服务平台，既是整合客户和业务资源的基础，亦是实现产品的网状化外延和数字化创新的重要基础。

智慧账户的建设将着重从如下四个方面推动：第一，按照人民银行关于银行个人账户新规，整合账户体系，打通多账户的资金、权益流通通道，支持智能选择支付账户、智能设定资金和积分归集，实现智慧支付；第二，从货币基金关联、智能调拨资金到结合智能投顾的智能财富管理，实现智慧投资；第三，通过数字化产品创新，支持客户融资按需自助发起，贷款金额实时到账、随借随还，实现智慧融资；第四，打通内部积分体系，按需提供涵盖综合对账单、财务状况分析、乃至财富咨询等非金融服务，实施智慧服务，提升个性化服务水平。

3.推动智慧营销。

在强化升级销售管理的基础上，重点参照零售企业、电商企业的营销管理实践，全面打造和升级“以客户为中心”，涵盖“弓(洞察)-箭(4P)-靶(营销目标)”的完整的营销管理体系。通过深入调研了解客户的需求，准确把握和归纳客户的洞见，建立了一整套以营销日历为主要抓手的营销管理体系，并不断升级完善。

基于大数据开发和实施精准营销用例，走通完整闭环，建立了总分支三级联动的跨部门协同的大数据营销推动和迭代机制。

4.落实敏捷发展。

运用数字化技术，拥抱金融科技，加大“快速迭代、小步快跑”的敏捷发展力度。组建敏捷团队，通过组织的敏捷化改造，让银行转型成以客户为中心、快速创新的组织。构建敏捷弹性的IT架构，包括可伸缩的IT基础设施，支持全面大数据的数据架构，配置化、组件式应用，基于API的内外部快速对接机制等。

四、总结

探讨我国区域性商业银行零售银行业务的转型与发展，区域商行转型的“组合拳”是一剂灵药。“组合拳”即弥补一个短板，即专业能力不足的短板；打造一个优势，即执行效力优势；紧跟一个趋势，即金融科技趋势。打好“组合拳”，结合自身的具体情况，因行制宜、因时制宜地推动我国区域性商行零售业务的转型升级，对推动我国专业人才队伍建设、金融科技创新和企业组织改革等都是一次良机，对促进我国银行业市场的良序发展及整个金融体系的建设健全大有裨益。