优化业务流程提升竞争能力

一、引言

随着金融市场环境的逐步放松，以及金融自由化的不断发展，商业银行正进入全面改革转型阶段。一方面，监管环境日趋严格、利率市场化加速推进、互联网和民营银行快速崛起。另一方面，客户结构不断调整、市场需求加速升级。在这种背景下，传统的银行业经营环境正在发生根本变化，产业竞争格局和盈利模式逐渐被打破。面对愈发激烈的竞争，如何提升服务质量，加快运营效率，成为商业银行迫切需要解决的问题。

面对金融市场内外形势的变化，流程优化成为商业银行应对经营环境恶化、提高客户满意程度的必经之路。从全世界范围来看，包括德意志银行、花旗银行等诸多行业领先银行的转型经验显示，持续进行流程优化再造能有效提高组织结构的灵活性和协同性。本世纪初，以建行、招行为代表的国内商业银行也开始引入流程优化的工具和方法，以达到提升自身服务能力、推动管理扁平化、运营集中化和业务专业化的目的。

本文以商业银行流程优化的紧迫性为切入点，研究了我国银行现阶段在流程优化实施进程中遇到的主要问题，并有针对性地探讨了流程优化的实施路径。

二、商业银行流程优化的必要性

(一)流程优化是推进银行转型、提升核心竞争力关键举措

目前，我国银行业现行组织体系和流程模式仍难以满足改革转型和国际化竞争的要求。一是组织体系设计与银行发展战略未有效统一，组织结构调整缺乏系统性和全局性；二是事业部制改制滞后，决策链条过长；三是没有体现“以客户为中心”的经营理念，多数银行营销模式仍以产品为导向，难以满足客户个性化需求。总之，当前低效的组织和流程设计已成为阻碍银行转型发展和竞争力提升的要害所在，而流程优化正是解决这些问题的关键。

(二)流程优化是提升商业银行经营效率和成本控制能力的有效手段

国内商业银行往往按照内部管理制度和职能分工要求开展各项业务活动，“部门银行”制度盛行而“流程银行”的改革相对滞后。这种模式容易造成流程设计过长，手续繁杂，条线及部门间缺乏高效协同，业务的连续性和深度颇受影响。各部门仅关心与本部门考核相关的指标，而非客户需求和客户满意度。流程优化是以客户为中心，为客户提供更为优质的产品和服务的过程。通过流程管理，可以优化资源配置，提高业务运行效率，降低运营成本，提高客户满意度。

(三)流程优化是提高商业银行精细化管理能力的必由之路

商业银行风险管理的基础是内部流程管理，近年来，银行业竞争日趋激烈，监管部门对银行业的监督要求更加严格。要实现真正的转型，最根本的就是要推动商业银行运营模式变革，向管理要效益，向制度要效益。国际经验表明，流程优化可以提升银行业精细化管理能力，使其竞争能力明显提升，在全面转型中脱颖而出，成为市场中的佼佼者。

三、商业银行流程优化实施过程中存在的主要问题

最近几年，为在激烈的行业竞争中寻求出路，我国银行逐渐认识到流程优化在银行业转型中的重要地位，通过实施以客户为中心、以市场为导向的流程再造，积极推进流程优化的实施进程并初见成效。但在改造过程中，也面临诸多问题，概括如下：

(一)流程优化的深度和广度不够

就目前来看，我国大部分商业银行将优化的重点放在了核心业务流程方面，往往更加注重柜面工作效率的提升和基层网点营销能力的增强，而对其他业务流程优化较少，对管理的流程优化则更少。另一方面，多数商业银行流程优化是对原有业务的整合，缺乏系统考虑，流程优化的深度和广度有待提升。此外，由于多数产品在设计过程中仍遵循以产品为导向的原则，并没有真正将设计重点放在客户需求上，大部分产品对客户来说缺乏吸引力，这也是导致流程优化推进缓慢的重要原因。

(二)管理层对流程优化的认识水平和重视程度不足

一般来说，商业银行管理层从思想上是支持银行建立高水平的流程管理能力的，但是他们在对流程优化的认识上往往存在偏差，对于流程管理的重视程度也不尽相同。部分管理人员只注重业绩不注重中后台管理效率和质量的提升，只抓对于提升销售、增加利润立竿见影的项目，而对于流程优化这种需要精耕细作、长期积累的工作重要性的认识不充分。同时，部分管理人员没有认识到流程管理是一个长期性、体系性的工作，忽视了体系的建设和长期提升。

(三) 传统组织模式问题凸显，信息反馈不畅通

目前，商业银行组织框架普遍采用“部门银行”性质，这种组织架构很大程度上阻碍了流程优化的推进。一是部门设置不合理。我国大部分银行仍沿用多年之前的部门结构，各部门之间缺少必要的沟通，在出台相关规定时往往仅从部门利益考虑，而忽视了部门间的协调，更没有考虑到对外部客户来说这些规定是否便利。二是部门间各自为政，扯皮推诿现象严重。“部门银行”的组织架构直接导致了问题反映渠道不畅通，各部门往往以自我为中心，客户需求得不到及时和满意的解答。三是部门考核机制不健全。各部门往往根据自身利益制定考核指标，而置整理目标与效益于不顾。

在这种组织架构下，问题反馈和解决流程不畅通，很多银行缺乏有效的问题反馈和解决机制，基层网点发现了问题也很难在第一时间得到解决，当各部门之间利益存在冲突时，沟通协调成本巨大。

(四)激励机制不健全，人文关怀缺失

就我国商业银行现状而言，大部分商业银行没有建立一套客观、公正、可量化的绩效评估体系。这种现象在大型商业银行尤为显著。一是员工的收入水平主要与工作年限和职称挂钩。二是激励方式多为物质激励，而忽视对员工的人文关怀和精神激励。由于银行业任务重、压力大、服务水平要求高的固有特点，人文关怀的缺失不容易激发员工对于岗位的认同感和归属感，难以调动工作积极性。

(五) 技术支撑不足，专业化人才缺失

古语有言：工欲善其事，必先利其器。对国内商业银行而言，这把必不可少的“利器”就是专业的技术知识和技术人才的支撑。而我国商业银行恰恰在这些方面存在严重不足，从专业技术方面看，硬件投入欠缺规划，软件更新滞后。距离智能化、流程化和工厂化的模式标准仍有很大的发展空间。此外，专业化人才的缺失也是导致流程优化进展缓慢的重要原因。由于流程优化需要整合不同部门、不同条线等多个方面，这就要求商业银行拥有一支通晓各个方面的跨部门专家的专职团队。而在当前“部门银行”的管理模式下，很难快速组建一只专业化的团队。

四、商业银行流程优化路径

商业银行流程优化工作应紧密围绕战略目标，实现价值增长、风险管理能力的加强、运营效率的提高，尤其要重点关注以下方面：

(一)培育流程文化

对于流程优化这样一项全面而又复杂的重大变革工作，想要顺利推行下去，必须培育商业银行的流程文化。首先，需要设立专职部门保证流程优化的顺利实施。流程优化过程中不可避免地会遭遇各方阻力，该部门能保证在遇到相关阻力时，优化工作仍能顺利有序开展。其次，为了获取员工对流程优化工作的支持与理解，需要多方法、多渠道推广流程优化理念，通过网站、通讯文稿、内刊、宣传标语、基层宣讲、项目成果推广等多种方式宣导激励员工参与流程管理工作，自下而上渗透流程优化理念。最后，流程文化的培养是长期工程，要将优化工作分解到日常工作的各个方面，为每个阶段的建设设定具体目标，分步实现优化工作。

(二)引进专业化人才

流程优化对人员专业素养的要求较高，因此需要一支技术水平过硬的专业化队伍。一是要及时引进外部专业人才。外部人才的引进可以实现快速启动流程优化项目、保证项目试行效果的目的。二是通过专业培训培养行内专业人才。综合考虑不同岗位需要，培养专业知识过硬的员工，是流程优化工作可以持续推进的根本保证。在引进和培育人才的同时，还要注重后备人才的培养，以保证在发生人员变更时，业务的有序、顺利进行。

(三) 强化科技支撑，助力流程优化

流程优化过程中，要充分发挥科技信息战略对业务战略的支持保障作用，逐步建立高效的科技信息组织体系，推进科技信息服务的公司化运作。一方面，要充分运用大数据技术，依托已有的庞大客户群体和资源，通过对客户数据的深入挖掘和研究，准确辨析客户风险偏好，为进一步的流程优化提供数据支持。另一方面，继续推动信息系统的升级改造，建立一套统一的信息技术系统，推动硬件和软件的同时升级，逐步整合各类业务系统，提升整体经营管理效能。

(四)建立健全绩效评估体系

有效的考核激励可以提升员工参与流程优化工作的积极性。进行绩效考核的方式有多种，常见的方式包括将流程优化项目纳入平衡计分卡考核，进行成本管理考核提高成本节约需求，将流程管理专业序列与员工晋升通道挂钩等。此外，要注重激发员工的归属感和认同感，调动员工工作的主动性和积极性。

(五)树立“以客户为中心”的服务理念

要将“以客户为中心”的服务理念贯穿于流程优化的全过程。要将客户满意度作为根本出发点和落脚点。改变以产品为导向的营销模式，从产品设计到宣传营销真正做到“以客户为中心”，满足客户的个性化需求，做到经营效率和客户满意度的双重提升。