平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理的应用探讨

文/张瑜，国网天津市电力公司检修公司

1 前言

随着电力体制改革的深化,构建符合市场需求的电力企业现代人力资源绩效管理体系显得尤为必要。应用平衡计分卡作为电力公司的绩效评价工具，有利于公司的社会效益与经济效益的平衡，将有利于本公司内部业务流程的优化和整合，也有利于公司整体战略目标，进而增强了了公司的执行力。

2 当前电力企业人力资源绩效管理面临的挑战

2.1 资产质量不高,盈利水平不高

电力行业的统一规划亟待加强,绿色发电比重仍然较低,电网配置资源能力不能适应经济社会发展的需要,科技创新能力有待进一步提高,市场化改革有待深化。企业盈利能力弱,电力行业可持续发展能力不足,不少电厂资产负债率已经超过100%,经营风险持续加大。虽然这与电价机制尚不科学合理以及煤炭价格持续上涨有一定关系,但也反映出电力企业急需进一步加强绩效管理,实现企业绩效的提升,从而提高效益,实现电力企业的快速可持续发展。

2.2 尚未建立系统的现代绩效管理体系

不少电力企业还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具,还仅仅将绩效管理作为人力资源部门的业务,仅仅将绩效管理的结果作为发放奖金的依据。而一些电力企业即使采用了绩效管理的手段,但多采用专家调查法、环比法等评价法,它们由决策分析者对各指标的主观程度来决定,有较大的主观随意性,有时不能客观准确地反映各指标的作用,从而给决策带来一定的影响。

2.3 不完全适应企业性质的变化

过去的电力企业，主要依附于生产存在，大量人力、物力主要集中在电力生产的设备安装、维修，输配电线路的维护，变电站的维护等生产车间和部门，营销的理念并没有被重视，伴随着电力体制改革和发展，电力企业逐步面向市场，电力的营销及服务的重要性益突出，面对顾客的多元化，对电力的需求也円益多样化。因此提供优质服务的意识和能力不断被重视。同时电网的运行也趋与自动化，管理信息化，因此电力企业对劳动力的需求不再是体力的要求，对于长期以来的以生产为主，管理营销为辅慢慢转变。因此需要引导评价指标适应当前电力企业现在的发展特点，与时倶进。

3 平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理中的应用

电力企业传统的绩效考评主要是对员工个人的评价,考评的内容一般包括“德能、勤、绩”等方面,考评的标准一般是“优、良、中、差”。这样的考核方式较为简单,容易操作,能够在一定程度上反映员工对企业的贡献程度,但却存在着只注重过去而忽视未来、与企业战略目标脱节、只注重结果而忽视过程等问题与不足。

3.1 构建基于团队的电力企业绩效管理体系

基于平衡计分卡思想的战略分解过程,形成了公司关键绩效指标与重点工作计划、部门目标计划体系;基于流程分析的“关键业绩指标”(KPI)制定过程,形成了部门绩效指标体系;基于战略和流程分析的职责体系,通过组织机构优化分析与工作分析,形成了部门职责与岗位职责。以职责主线为基础,实现目标计划主线与绩效指标体系相互支撑,相互补充,构成了企业绩效管理体系。

电力企业成立各级单位成立绩效管理委员会，委员会由公司领导班子组成，负责公司绩效评价工作的组织领导、监督检查；负责公司绩效管理办法、重要规章制度、绩效评价指标体系审核，负责对各下级单位和下级单位领导的年度考核评价结果的审定；审议各下级单位的绩效申诉反馈意见；决定公司绩效管理工作中的重大事项等。

3.2 树立全员参与，层层负责的意识

3.2.1 最高领导层重视

绩效评价是员工和管理者通过深层次沟通之后，彼此交互作用从而按照企业行政职能机构形成的一种评价体系。这种评价体系是通过员工之间的纵向比较，发现员工各自的优缺点从而让员工及时改进自己的缺点，弥补自己的不足，提升自己的工作技能。绩效沟通的过程如下，考核者和被考核者先就工作任务、工作目标以及工作技能达成共识，在被考核者工作中借助绩效评价体系评价被考核者的工作是否符合其承诺，从而使得价值链传递机制逐渐在公司内部形成。绩效评价主要目的是发现员工的优缺点从而使员工进行自我提升和改进，进而促进公司的发展，它不是考核者用來对员工采取控制的手段，也不是用来让企业管理者寻找员工缺点的。因此，绩效评价要常有序的在公司内部运行，最大限度促进企业发展，就必须提升企业管理者的绩效管理素质和绩效管理能力。

3.2.2 强化全员参与意识

在新的绩效评价实施过程中，尤其是在制定绩效评价指标时，应注意强调企业员工的全员参与，通过对全体员工的培训，使全体员工对绩效对评价标准形成统一的认识，这便于绩效评价工作顺利的开展；使员工明白推行新的绩效评价体系的目的和意义，可以减少摩擦，为顺利实施打下基础。

3.3 采用信息化技术,建立高效绩效管理系统

绩效管理的可行性是建立在可操作性基础之上,其重点又在于执行。绩效管理系统要作为绩效管理创新的有力的应用平台,通过固化和优化,将现代管理理念贯彻落实到每个部门、每位员工的日常工作,加速企业文化的转变。

3.4 建立绩效管理循环,促进企业绩效持续提升

即通过岗位职责的履行实现了岗位关键指标和部门计划,进一步支撑着部门指标和总体计划的实现,并最终支撑了企业战略实现。这一反馈过程与前面自上而下的基于平衡计分卡的战略分解和基于流程的“关键业绩指标”制定过程正好形成了一个完整的循环。

4 结束语

平衡计分卡体系不但为电力公司提供了一种新型的绩效考核方式，也为企业的战略管理与绩效评价之间创建系统的联系提供了有效的思路，最终使绩效考核体系融入企业战略管理中去，以达到电力公司的战略目标。