浅析A 集团公司财务共享中心的构建

罗小容

（广西华锡集团股份有限公司，广西 河池 547000）

1 A集团公司基本情况

A集团公司是一家集采矿、选矿、冶炼为一体的综合性有色金属企业，旗下有30多家分公司、子公司，主要分布于广西河池、桂林、梧州三地，集团公司本部设立于南宁市。A集团公司自设立以来，一直非常重视财务工作，下属公司均设立有独立、完整的财务组织，配备财务人员近200人，受集团公司财务部直接管理。但近年来，受有色金属价格下滑影响，A集团公司出现亏损，近5年来员工工资未有增长，与广西在岗职工平均工资的差距逐年增大，财务人员离职率较高。因退休及离职影响，目前仅有财务人员约100人，缺员严重，财务人员身兼数岗，工作强度越来越大，繁杂的会计核算等工作占据了整个财务工作的绝大部分。A集团公司虽采取各种方式进行财务人员招聘，但因薪酬水平低，工作环境差，人员招聘困难。目前，A集团公司财务管理工作基本是忙于应对日常的会计核算，很难分出精力去从事更有价值的管理工作，如分析、控制、决策信息支持、成本管理等，财务管理水平难以有效提升，也不能很好地为企业经营管理提供财务决策支持。

2 A集团公司构建财务共享中心的基础

（1）集权式的财务管理模式。A集团公司下属公司一直采用集权型的财务管理模式，即集团公司的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，成员企业必须严格执行。虽下属公司均有独立、完整的财务组织，但受集团公司财务部的垂直管理，实行财务总监、财务科长委派制，具有高度的财务管理权。集权型的财务管理模式与财务共享中心管理模式有共通之处，因此无论是公司管理层还是基层财务人员，对构建财务共享中心在观念上都比较容易接受，不会形成大的阻力。

（2）已完成信息系统的搭建。A集团公司早于2010年就开始使用用友网络财务软件，在集团公司及下属公司之间搭建起了网络信息共享平台，包括日常的账务核算、总账、会计报表、网上报销、固定资产管理及资金集中管理。集团公司总部可随时调取和查看下属公司所有的账目、报表数据、固定资产台账，同时通过银企直联构建了集团公司“资金池”，对下属公司严格实行“收支两条线”的资金集中管理模式，资金实现了高度统一管理、统筹使用，资金使用效率高。

（3）具有实现规模效益的基础。A集团公司下属公司近三十家企业，均配备独立的财务组织，构建财务共享中心后，基础会计核算人员数量可大幅减少，规模效益将明显体现，而从日常会计核算工作中“解脱”出来的财务人员，可以充实到会计管理岗位，促使财务人员结构更为科学、合理。

3 构建财务共享中心的方式

3.1 构建方式的选择

A集团公司可通过两种方式构建财务共享中心：一是在集团公司总部南宁构建财务共享中心；二是分片区设立，即分别在广西河池、桂林、梧州、南宁设立四个财务共享中心。财务共享中心直接受集团公司总部财务部的管理。两种设立方式即均可以实现以下优点。

（1）实现财务人员的有效整合。财务共享中心通过横向业务的整合，同一人就可以处理几个单位相同岗位的业务，可以减少财务人员和中间管理层级的数量，在业务量不变的前提下，业务人员减少或是业务量增加而人员不变，实现资源的优化配置。

（2）提高财务工作效率。财务共享中心通过对业务流程、规划进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的作业，在规模经济效应下，可提高工作效率，间接地降低管理成本。

（3）提高财务工作质量。建立财务共享中心，将一部分财务人员从繁杂的基础会计核算中解脱出来，向管理会计转型，可为企业提供更高价值的服务，财务工作重点向业务端前移，能更好地实现业财融合。

3.2 构建方式的比较

由于A集团公司的主体生产单位主要集中分布在河池、桂林、梧州三地，也是财务人员比较集中的区域。若将下属公司所有财务人员全部集中到集团公司总部工作，不仅会大幅增加差旅费、住房补贴等运行费用，可能还会出现大规模的人员离职，财务工作也会因人手不足陷入运行困难状态。而分片区设立财务共享中心较在集团公司总部设立财务共享中心，具有以下优势。

（1）可缓解票据传递问题。虽然A集团公司已搭建好了建设财务共享中心赖以运行的信息网络系统平台，但以A集团公司目前服务器的储存能力，远远不能满足网络票据存储的需求。由于各主体生产单位核算业务量大，原始票据多，若通过扫描件方式进行票据传递，须事先对A集团公司的信息网络系统进行改造升级，会大幅增加财务共享中心的运行成本。由于同一片区内的各主体生产单位办公距离都比较近，已具备片区化管理的条件，建立片区财务共享中心可维持原有的票据传递方式，不需额外增加信息网络系统硬件设施的投入。

（2）可降低运行费用。虽分片区设立财务共享中心，在人员整合方面并不是最优的方案，但因片区内的单位基本同属一地，距离不远，不会因为财务人员集中办公后引起差旅费、住房补贴等运行费用的大幅增加。

（3）有利于稳定财务队伍。A集团公司主体生产单位基本处于较偏僻的山区，交通不便，工作环境差。大部分的财务人员已参加工作多年，且在当地组建了家庭，若调往集团公司总部工作，将无法很好地兼顾家庭，生活上存在储多不便。面对工作和生活的现实情况，很多财务人员可能在深思熟虑后，选择离职的可能性比较大，财务工作也会因财务人员的集中离职而面临运行困难的风险。而分片区设立财务共享中心，财务人员的工作日常不会因此有太大的改变，能较好地实现平稳过渡。

（4）降低远程沟通成本问题。财务工作是各企业的重要业务，涉及到与企业的采购、计划、生产、销售、发运等各个方面协同作业。因沟通对象多、沟通的业务范围广，而在集团公司总部设立财务共享中心，只能借助远程沟通的方式的，其效果显然不如面对面的沟通好，这也是设立片区财务共享中心的优势之一。

通过上述结合A集团公司实际情况进行对比分析，虽然分片区设立财务共享中心在人员成本方面并不具优势，但却能更好地服务于生产一线，构建风险较低、更贴合公司实际情况的管理模式。

4 构建财务共享中心的建议

近年来，越来越多的集团公司建立了财务共享中心，也积累了较为丰富的经验，但因各集团公司情况不同，设立的方式也不尽相同。财务共享中心设立成功与否，财务流程再造起着决定性的作用。在实行财务共享之前，企业报账、核算、结算的流程都是分散在各下属公司单独进行的，每个公司都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。因此，要建立财务共享中心，就必须事先对各业务单元现有的业务流程、会计科目等进行梳理，将一些重复性的、易标准化的、非关键性业务进一步优化，制定标准化流程，统一会计科目，这也是一项工作量较大的工程。为平稳推进A集团公司四个财务共享中心的建设，A集团公司可采用逐步试点的方式推进，即选择一个片区先行建立财务共享中心探索，待该片区的财务共享中心运行正常后，再全面“复制”在另外三个片区推进实施财务共享中心的建设。这样可以有效降低财务共享中心运行不畅带来的负面影响。

5 结语

综上所述，由于A集团公司的薪酬水平远远低于广西在岗职工平均工资水平，想要通过招聘的方式解决财务人员缺员的问题可能性不大，因此只有通过建立财务共享中心，实现财务人员优化配置，才能有效缓解财务工作目前的困局。财务共享中心作为现代财务管理的新模式，每个集团公司实施财务共享，都必需要与自身集团公司的实际情况结合起来，寻找适合自已的构建方式，才能真正地将财务共享中心的效用发挥到最大。同时，A集团公司下属公司分布比较分散，为实现平稳过渡，分片区设立财务共享中心更适合A集团公司实际。