房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究

石志伟

摘    要：我国城市范围会随着我国经济发展慢慢扩大，同时也因为市场经济大环境的需要，在产生房地产行业发展空间的同时也出现了很多问题。其中包括全面预算管理存在隐患，本文会在这一点进行研究分析，结合实际情况，提出科学的对策，让房地产产业科学的，长远的发展。

关键词：全面预算;房地产企业;战略;管理

1  引言

房地产的资金流效率非常高，所以全面预算管理是战略规划的重中之重，在房地产企业的运营过程中，万一资金流出现一点马虎，就会导致整个企业运作因为工资负担问题，购置材料问题等等陷入危机，房地产发展迅猛，大量的资本流入房地产企业，但是国家针对房地产企业也出台了政策调控慢慢掣肘，导致融资等资本流动难度加大，所以全面预算的管理工作必须为房地产企业的前行发展提供保障，解决资金的问题，为战略规划做好地基。所以全面预算管理才是企业规划的第一章，第一场没有硝烟的战斗。

2  全面预算管理在房地产行业显露的特征及问题

2.1  全面预算管理在全局作用无法落到实处

其实在一个企业中，战略管理决定于一个企业发展的全局走向，这个战略方向越合理科学，企业发展就越会蒸蒸日上，但反之，严重的话甚至会面临倒闭的风险。而我国企业管理中，一些企业高管对这一块的理解并不深刻，同时在这方面投入的资金也少的可怜，就导致中下层管理者和基层员工对企业的发展进度或者方向毫不知情，异常迷茫。其实对于全面预算管理，在实际操作中，很多人认为应是财务相关部门进行统筹规划，其他的部门职责并不涉及这一方面，就导致对接环节无人操管，资金利用率偏低，遇事层层推诿无法解决。再加上全面预算意识薄弱的话，在战略目标制定中，导致市场、物价调查不精准，进行预算的时候不能精准做出预算，就会让公司业务进展迟钝或者项目取消，产生更多的负面因素。

2.2  全面预算与战略实施脱离

企业全面预算的目的就是把控未来发展方向与成本，还有各种花费的预算，在这之中谋划企业发展的方向，如果全面预算不切合实际效应，那么企业就会在市场中“迷路”，导致企业整体利益都有所损害。而目前国内一些高管和基层“信息不通”，上面不知道实际市场是怎么一个运转，不知道大致的计划项费用是多少，全面预算就像一个名词，没有相关的部门去运营，或者没有其他的部门愿意配合这个部门进行一次全面的预算工作，说到底还是在这一块上缺乏意识，且没有管理，没有执行部门，一个企业上上下下都不重视，没有尽力配合去做这样的一个事情。

2.3  全面预算未与KPI关联

房地产企业的企业规模一般都会比较庞大，资源相对较多，而战略管理中，企业的发展战略是重中之重。在全面预算管理计划中一个项目的最终利润的数目，回作为项目负责人的KPI任务，如果全面预算科学精准，这个目标可以垫垫脚做得到，但是如果市场产生了非常大的变动，目标完成过于艰难或轻而易举，这时候不根据实际情况进行调整的话，会对企业和员工都有相应危害。所以一个完整的房地产企业在运营中都要将全面预算纳入完备的KPI考核或激励体系中，要激励人心，也要有最高价值，从另一个方面看，也可以看出企业制定的战略方向是否完备。

3  全面预算可提升房地产企业战略管理的方式方法

3.1  以预算作为方法加强战略管理。

一个企业的战略目标是以全面预算成功为最终结果，让一个企业走向可持续发展才是核心要素，而针对战略规划管理的漏洞，建立有效的系统是必要的，战略管理中必须要考虑行业当前市场发展情况进行一个精密的规划，然后在这个“地基”上进行考量预算，提升企业价值。

对于一个企业一个管理部门必须是有高效执行力，这是管理全面预算部门实现目标的基石。这个部门同时也要依靠其他兄弟部门的配合，具有调动资源的权利，才能高效的了解市场的变动或材料物价等相关信息，便于进行调整，达成对于战略规划的引路作用。一方面要强化管理的手段，另一方面还要做好管理的工作，而全面预算管理部门受命与高管，但是又要对高管不符合逻辑的地方提出异议和解决方案，经过授权同意后才能执行，既要服从又要自理，而目的也是在于做好全面预算，做好企业良性发展的目标，做到价值的提升。而预算考核则是需要各部门对结果进行即时的追踪及调整，这个调整也是根据市场情况而变化，从企业全面预算战略出发，实现房地产企业价值逐步提高。

3.2  提高企业全面预算在整体战略管理的执行与结构

既然是全面预算管理，它理应是一套完善科学的管理系统或方针，在制定战略规划的时候，也需要重点关注预算管理，从初步测算、市场考查、到最终预算成型、追踪管理等等，房地产中预算管理结构和其他管理结构也是有区别的。因为预算管理的重要，而且全面预算具有不可或缺、集中资金需求、资金流动快、因市场变动而变动的特点，它的结构搭建过程中，要根据自身情况进行搭建，并不能盲目的“套用”其他房地产企业的预算方案，要求同存异，在构建整个预算结构里，要根据自身现有资质和未来方向去构建配套的管理体系，是要具有科学可行的合理的特点，整个计划要贴合国家经济政策、市场发展规律、理应全面深刻了解，计划更加完备，准备一条后路不会导致进退两难的局面。

在全面预算战略管理的過程中，还需要有执行和监管部门，落实和监管预算计划，这个部门可以单独拎出来成立，也可以附在预算部门之下，只需执行与监督，确保预算有效运行，以房地产企业的战略目标为自身目标即可。

3.3  全面预算加入KPI评价考核激励措施

企业战略管理在各行各业体现是各不相同的，而房地产行业，体现在其资金流动与需求量的基础之上。所以对于资金的运用，监管是要考虑到战略管理之中的，如果想做到高效运营，利益最大化，除了以上管理和预算工作要落到实处做到完美以外，还需要有一套让人奋进的激励机制。根据我国就业人员有关数据显示，在激励制度完善的企业中，雇员的积极性比较普通企业要更上一层楼，同时对于企业的贡献程度也同步提高，在战略管理中，KPI考核，激励制度要更加完备，功必将，错必罚。

良好的KPI考核，奖励机制有助于企业了解市场变动、人群消费水平的数据有所帮助，对数据比对分析，用作于激励机制的合理安排，这样不仅仅会让雇员踏踏实实的为企业工作，同还能给企业带来活力，完成企业销售目标，使得企业创造更多的价值。但高层管理人员也不要因为部分资金用作激励机制而捶胸顿足的心疼，因为产生的效果对于完成全面预算目标百利而无一害，雇员即完成了房子的销售目标，又把企业的固定资产变成了流动资金，提高了企业资金流通速度，让企业的资源可以反复利用，进而创造更高的企业价值。

4  总结

综上所述，房地产行业已经是我国国民经济发展重要的支柱产业，所以全面管理预算必须要结合自身特点，具体问题具体分析，房地产企业一般规模庞大，管理复杂，各部门职能交错庞杂，都需要尽忠职守的管理者，而全面预算体系在战略规划中又是不可或缺的“地基”，做好战略管理，在后期的投标、建筑房屋、销售房屋，才能亦步亦趋的脚踏实地的前进。而全面预算的应用，在于规划，前期预算，中期建造，后期奖励，完成企业价值目标。但房地产企业依然需要遵循科学的发展规律，在市调的准备期间要充足，要考虑到政府各项政策，制定好科学可落地的战略目标，同时注意高管层面的意见对于实施内容进行调整。从自身的内部管理角色思考全局，落实到业务内容的真正核心，将原先的无法落入实地的管理向精细化管理转变进步。实现经济效应提升，达到提高经济效益目的。

参考文献：

[1] 付华英.房地产企业的预算管理与成本控制[J].企业改革与管理，2017（11）：43.