基于战略分析的铁路设计院总承包项目管理体系构建

2013年以来，推行工程总承包模式成为建筑企业发展的大趋势。铁路设计院主要从事铁路、公路、市政（包括城市轨道交通）等领域的勘察设计及咨询业务，并开展相应工程总承包业务。国家铁路建设市场尚未大规模采用工程总承包模式，已完成的工程总承包业绩多为铁路专支线、市政、公路等工程。

铁路建设项目工程总承包模式的应用有利于鼓励承包商加快技术进步,实行科学管理,降低管理成本,达到规模效益,提高我国企业的国际竞争力。铁路设计院如何向“面向工程总承包业务的项目化管理阶段”进发，如何实现工程总承包业务“揽得来、策划好、干成功”，成为铁路设计院亟待研究的课题之一。本文以铁路综合甲级设计院为对象，从战略转型实施现状出发，分析业务特点及管理特征，并与国际知名的工程公司进行对标检查，论述建立总承包项目管理体系的必要性，为铁路设计院转型提供参考。

1.铁路设计院转型升级现状

“十一五”时期，各铁路设计院制定的战略规划主要包括“一步走战略”和“两步走战略”。“一步走战略”即由“设计院体制”转型为“工程公司体制”（图1）；“两步走战略”即由“设计院体制”先转型为“工程咨询公司体制”，然后再转型为“工程公司体制”[1]（图 2）。

从各铁路综合甲级设计院的实施情况来看，转型效果并不理想，主要原因是“十二五”期间国家大力投资高铁、城轨等交通基础设施，巨额投资建设使得铁路勘察设计业务处于超饱和状态，企业内部转型动力不足。

相对而言，铁三院（现改名为“中铁设计集团”）转型发展走到了其他院的前列。

2.铁路设计院运营特点及对标差距

2.1 业务特点

（1）铁路设计院以铁路、城轨领域的勘察、设计、咨询、科研业务为主，服务产品相对单一；服务阶段为项目前期的可行性研究及勘察设计阶段。

（2）铁路、城轨、公路项目均为带状建筑物，勘察设计服务流动性强；线路专业为设计院龙头专业。

（3）铁路、城轨、公路项目以交通土建工程为主，设备及工器具占比不高（占总投资的比例不超过35%）。

（4）铁路、城轨项目涉及专业将近40个，门类齐全，协同管理难度较大。

图1 一步走战略

图2 两步走战略 [1]

2.2 管理特点

（1）以专业技术管理为核心组织生产。

（2）以专业业务处（或综合分院）为单位进行成本核算。

（3）专业工程师以处（或分院）为归属单位，根据设计任务组建项目总体组，由项目总体组按照专业分工进行任务分配；各处（分院）为单位安排技术力量组织勘察、设计、咨询业务，通过设计、复核、校核、审定等环节完成生产任务。

（4）院级职能部门（人事、财务、法律、企管、审计、经营、计划、技术等）围绕勘察设计业务流发挥职能作用，一旦程序化完成，主动服务意识就会降低。

（5）遍布全国的营销网络，承揽铁路、公路、城轨等领域勘察设计及咨询任务。

2.3 国际知名工程公司运作模式

（1）以EPC/Turnkey总承包业务为核心业务，延伸至全产业链，包括上游的投融资业务、可研咨询及下游的试运行、运营管理等。

（2）依靠战略服务、先进的概念设计、理念引领，全球化及全过程资源整合服务赢得国际市场青睐，提供“优质优价”服务，以质取胜；盈利模式具有多样化特点，收益高。

（3）具备9大基本能力：

第一，全过程工程咨询能力；

第二，以工程项目为中心、以专业设计部室、职能部室为基础，按照项目实施阶段机动灵活地设置机构；

第三，科学的管理体系（专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式符合国际惯例；项目经理负责制及公司与项目间的“矩阵式管理”等）；

第四，配套的高素质人才队伍（管理专家、营销专家、技术专家、安全专家、合同专家、法律专家等）；

第五，完善的全过程标准体系（技术标准、管理标准、企业定额标准，尤其是项目管理方面建立了程序文件、作业文件和项目管理手册等）；

第六，工程数据库、标准库、定额库及软件系统等先进的信息化系统，实现设计协同、项目管理协同、企业信息化；

第七，国际认可的质量保证体系；

第八，辐射全球的营销网络和营销机制；

第九，较强的融资能力[2]。

（4）典型的工程公司：FLUOR、沃利帕森公司等。

2.4 对标差距

铁路设计院与国际知名的工程公司进行对照后，可以得出如下差距：

（1）铁路设计院战略引领作用不强，盈利模式相对单一；

（2）未发挥好设计引领作用，调配全社会资源的能力严重不足；

（3）没有以项目管理为中心、以EPC/Turnkey总承包业务为核心业务；

（4）虽然培养了一大批技术专家人才，但缺少管理专家、营销专家、安全专家、质量专家、合同专家、法律专家、工程财务专家、投融资专家等；

（5）没有实现项目全额成本核算，仍然以专业处（综合院）为单位组织核算，项目管理效益核算体系缺乏科学性；

（6）缺少支撑EPC/Turnkey总承包业务、全过程工程咨询的项目管理体系；总承包业务及全过程工程咨询服务存在盲目性、随意性等管理风险；

（7）信息化手段应用不足；

（8）先进的理念引领不足，包括节能环保理念、功能优先理念、服务业主理念、文化传承理念、策划先行理念、智能设计理念、质量品牌理念等。

当然，国内环境与国际环境不同，发展阶段各异，但上述差距真实存在，铁路设计院只有正视差距才能解决问题。

3.战略分析及建立总承包项目管理体系的必要性

“十二五”期间，各设计院转型力度不足，迫使要对其业务发展战略进行重新梳理。

3.1 业务发展战略分析

近年来，随着市场环境的变化，通过对经济新常态的判识，各设计院开始开展资本运营业务，依靠投融资、PPP项目等拉动设计业务、总承包业务。

将设计院的全部业务进行比较分析，形成了铁路设计院业务发展战略分析图（图3）。

3.2 开展总承包业务SWOT分析

铁路设计院从事工程总承包业务具备一定的先入优势，笔者采用SWOT方法对其进行了具体分析（图4）。

SWOT方法分析结论表明：国家政策的倡导、市场环境和客户的需求、设计院转型的内生动力促使铁路设计院大力开展工程总承包业务；抢抓机遇，实现业务升级，由机遇型向能力型转变。

3.3 战略转型选择

开展工程总承包业务SWOT分析，形成4种类型的战略：优势-机会（S-O）战略；优势-威胁（S-T）战略；劣势-机会（W-O）战略；劣势-威胁（W-T）战略（图5）。

图3 铁路综合甲级设计院业务发展分析图

图4 铁路设计院从事工程总承包业务SWOT分析

各铁路设计院应发挥自身优势，走优势-机会（S-O）战略发展之路，将企业自身优势转化为外部市场机会，主动出击,承揽工程总承包任务，获得发展提升，同时推进优势-威胁（S-T）战略和劣势-机会（W-O）战略。其中，优势-机会（S-O）战略为主战略，S-T和W-O战略为辅助战略。

图5 SWOT分析形成4种战略图

图6 工程总承包企业项目管理能力构成图

3.4 建立总承包项目管理体系的必要性

（1）“以工程总承包为核心业务”的工程公司是典型的“项目型公司”。工程公司（工程总承包企业）项目管理能力构成如图6所示。

（2）从图6可以看出，资质业绩、风险承担能力、市场营销能力是“显性能力”，其他4种能力为“隐性能力”。“隐性能力”中的组织机构配套、项目管理体系建设是“内生能力”；企业文化、项目管理专业人才培养是“核心竞争能力”。

三类能力相辅相成，相互支撑。

（3）目前，铁路设计院缺少的正是“面向工程总承包业务的项目化管理”的顶层设计，即“面向工程总承包业务”的组织机构调整、项目管理体系构建、企业总包文化建设、项目管理专业人才培养等4种能力不足。构建项目管理体系，即工程总承包项目管理体系，是实现和解决好上述4种能力不足问题的有效途径。

（4）工程总承包项目管理体系支撑EPC总承包业务的经营，实现“揽得来”。

（5）工程总承包项目管理体系指导EPC总承包项目策划工作，从管理目标、组织设计、资源平衡、业务发展、效能考核、措施办法等方面，实现“实施方案推演”，达到“策划好”。

（6）工程总承包业务实施和收益实现，更离不开工程总承包项目管理体系的指导：依靠项目管理体系提升风险管控能力；依靠项目管理体系培养总承包管理人才；依靠项目管理体系指导现代化项目管理工具的应用；依靠体系积累知识和经验，促进大数据业务发展；依靠体系实现成本控制和造价控制；依靠体系实现项目的本质质量和过程安全管控；依靠体系服务于业主，实现建设项目核心功能需求和附加功能增值服务，赢得市场及品牌，取得“干成功”的效果。

（7）设计院体制转型为工程公司体制的过程，会遭受传统设计模式、分配模式、人才使用、资源配置等方面的阻力，其中最关键的是来自传统观念和既得利益团体方面的阻力。所以，这一转型应是循序渐进式的，先易后难，通过“小步快跑方式”来实现。

4.转型发展的顶层设计及思考建议

4.1 持续研究国家政策，拟定战略路线图

4.1.1 国家及行业政策动态

2013年以来，相关深化经济体制改革、推进工程总承包模式发展的法规、文件不断推出。

2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号文），提出“加大工程总承包推行力度”的要求；

2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”的要求；

2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号文），为过去有争议的20条政策松绑；

2017年2月21日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号文），指出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。

各地方政府及行业主管部门也相继发文，落实国家推行工程总承包的相关政策。

4.1.2 实现战略转型的路线图

铁路设计院在作出将工程总承包业务作为重点发展或核心业务的决策时，应组织顶层设计，制定战略目标和步骤。

（1）顶层设计应自上而下，总承包战略实现路线图（棱锥图）如图7所示；

（2）组织设计是为实现战略目标在组织措施方面的具体体现，策划是实现战略目标的路线图；

（3）工程公司的主要业务就是EPC/Turnkey交钥匙工程等形式的总承包业务，所以，企业组织机构必须向“以项目为中心”的项目管理体系发展，从企业组织层面实现总承包业务“揽得来”、“策划好”、“干成功”3个目标；

（4）总承包项目管理体系的建立，可以将目标和实施步骤纳入日常管理，将目前设计院最擅长的技术管理（技术标准）与项目管理标准相结合，深入融合质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系标准，积极引进ISO10006《质量管理-项目管理质量指南》标准及QHSE管理体系，全面覆盖设计、采购、施工、试运行的EPC全过程，形成企业的工程总承包项目管理标准体系。

4.1.3 以总承包业务为主的战略框图

工程总承包业务发展从战略选择的顶层、执行战略的中间管理层、基础业务发展的底层支撑层、实现战略目标工具或主要手段分析，为此，笔者绘制了工程总承包战略框图，如图8所示。

4.2 建立总承包项目管理体系需要解决好4个问题

在企业发展战略支撑下、在业务战略分析成果指导下，建立有效、适用的工程总承包项目管理体系，能够最大限度地避免盲目性、随意性，规避总承包商面临的诸多风险，通过切实履责来免责，实现启动、规划、实施、监控、收尾5大过程的流程化和系统化，积累管理经验，传承管理理念，丰富企业知识库经验，实现效益和能力的快速提升。

笔者认为，建立体系过程中需要解决如下4个问题（表1）。

图7 工程总承包企业战略实现棱锥图

图8 工程总承包主战略框图

上述4个问题的解决，关键是做好管理模式的选择。可以依据自身资源情况、总承包业务能力阶段，选择一种模式或以一种为主结合其他模式的优点，确定一种适合企业发展的特定模式。

表1 总承包项目管理体系建立中需要解决好4个问题

4.3 采用迭代法实施体系建设步骤

体系建设并非一蹴而就，需要分阶段、分步骤实施：

第一阶段：确立战略，在战略支撑下进行组织设计，落实总承包管理组织机构及岗位职责，同时完善配套制度；

第二阶段：细化总承包专职岗位，编制专职岗位的作业指导书；

第三阶段：基础模板、表单编制；

第四阶段：项目管理信息化系统构建[4]。

采用迭代法，每一阶段针对前一阶段交付成果进行制度、流程、模板及表单的梳理，并依据实施情况进行必要的改版修订。

预计难度最大的是体系支撑下的绩效考核指标的确定。建议考虑进度指数、费用指数、设计人工时的消耗基准、采购物资按期到货率、总承包项目人均产值、人均利润率等指标。

5.结语

随着铁路建设组织模式改革的深化，铁路工程总承包业务即将迎来井喷式发展。铁路设计院应发掘资源潜能，在深入开展精细化设计、科研管理的同时，基于战略分析，迅速建立和不断完善适用于自身发展的工程总承包项目管理体系，为企业插上腾飞的翅膀，向着创建国际化的工程公司或者咨询公司的方向奋力迈进。