浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施

王耘

摘 要：以联合体模式进行工程投标，已经越来越成为填补企业资源和技术缺口，提高企业竞争力以及分散和降低企业经营风险的必然选择。本文初步探讨了联合体合作模式下，特别是合同型联合体模式下所面临的风险及建议的应对措施。

关键词：联合体 风险 应对措施

在市场全球化程度越来越高，工程项目越来越复杂，投资规模越来越大，对专业技术水平的要求越来越高的今天，数家投标企业组成联合体，以联合体的名义对某一工程进行投标，越来越成为填补企业资源和技术缺口，提高企业竞争力以及分散、降低企业经营风险，适应当前市场环境的一种良好方式。

一、联合体的种类

在国际工程项目中，常见的联合体合作模式包括公司型联合体和合同型聯合体。

所谓公司型联合体是指两个或者两个以上的组织为了共同开展业务通过成立公司组成的联合体。双方通过共同出资建立一家新的公司，联合体成员拥有股份，根据股份比例分享收益、分担支出，共同管理经营。这类联合体有其自己的正式管理规则，如公司章程、股东协议等。公司型联合体可以是只为了某一个特定的项目（项目结束后就解散公司），也可以是长期存续的。

合同型联合体是指两个或两个以上的组织为了共同参与某个项目或者为了整合资源去实现某个共同目标，通过合同组建的联合体，双方的权利义务关系是通过合同设立的。各成员原有的法律地位不受影响，联合体对各成员的影响和管理只局限于该联合体的工作范围内。

目前，在国际工程项目中合同型联合体比公司型联合体更为普遍，常用于项目投标和实施。根据联合体成员内部之间权利、义务和责任的不同，合同型联合体又可以分为三种主要模式：

第一种是紧密型联合体。这种模式下，联合体本身是一个利润中心。联合体各成员对外向业主承担连带责任，对内按照事先约定的比例分享利润、承担责任和损失，一般约定彼此承担对方不履约的风险，不相互索赔。工作可以由联合体各成员在整合资源的基础上集中实施，也可以安排有实力的分包商来实施。

第二种是松散型联合体。在一个典型的松散型联合体中，联合体本身并不是一个盈利实体，而是由各成员各自从其分配的工作中获利。联合体各成员负责其各自分配的工作，但针对整个项目向业主承担连带责任。在这种模式下，项目被划分成不同的区段，联合体各成员承担与各自区段相关的履约费用以及责任。若联合体成员未履约，则须补偿其他成员，即可以相互索赔。

第三种是封闭型联合体。这种模式下，只有牵头方（通常是一个承担主要工作的工程公司或者一个综合性商业公司）与业主签约。其他成员与业主之间没有直接的关系或者责任，而是向牵头方和其他成员承诺履行联合体合同下自己的工作。牵头方与其他成员可能签订分包合同，但实际上，各成员之间的相互关系被视为联合体关系。

二、合同型联合体模式所面临的风险

联合体风险按其特点分为一般项目风险和联合体特殊风险。一般项目风险是指项目本身特点所造成的风险，由工程项目外部环境和业主等引起的风险，如汇率风险、工期风险、材料价格风险、工程范围风险、设备采购风险、工程量风险、业主支付风险、政局风险、业主诚信风险等。联合体特殊风险指因采用联合方式执行项目而导致的风险（一般总承包模式没有的风险）。

经总结，合同型联合体特殊风险具体表现为以下八个方面：

1.合作伙伴的风险

招标文件中，一般业主会对联合体各方的资格有明确要求，要求联合体各方必须满足业主对其业绩、财务能力等各方面的要求，以便评定其所承担工作范围的实施能力。如果联合体某一方的资格不符合招标文件要求，则该联合体也就不符合要求。

2.恶意磋商风险

投标前，联合体各方要互相磋商、商讨，最后达成联合体协议。在协商过程中各方要诚实守信，相互交流技术方案及估价。在联合体协议成立之前的协商期间，应该防范联合体的恶意磋商风险。例如部分承包商与其他承包商或业主串通，隐瞒事实，借组建联合体之名，提供虚假报价或技术方案，骗取联合体合作方报价和技术方案。

3.知识产权风险

联合体成员可能在设备出口、产品、技术或接受服务时侵犯他人的知识产权。知识产权风险即联合体伙伴采购的或出口的设备、技术是否涉及到他人的知识产权和存在被人投诉的风险。审查每个成员采购或出口的设备或服务是否侵犯他人的权利是非常困难的，联合体在采购物品或接受服务时，应尽可能充分了解项目所在国是否存在所使用的设备和技术的知识产权。

4.联合体组织设置风险

联合体项目经理虽然得到各方的授权，是联合体的第一责任人，但因组织结构松散，项目经理在工作中不能充分发挥自己的权力，很难成为真正的领导。同时，联合体项目部成员一般由联合体各方的各级管理人员组成，在合作期内管理文化很难融合。联合体各方并没有形成一个统一体，使得联合体协议流于形式，缺乏实质内容，可操作性不强，约束力弱。项目经理有职无权，沟通困难，处理争议缓慢。工程任务分割之后联合体各方在项目执行上往来就更少了，信息的沟通与传递也更缺乏。

5.连带责任风险

联合体协议明确约定了联合体各成员的工作范围、风险分配、权利和义务关系，各方应当签订联合体协议。联合体协议连同投标文件一并递交业主。联合体牵头单位代表联合体与业主签订主合同，向业主承担连带责任。除不可抗力外，所联合体在合同履行过程中造成违约责任，业主有权没收履约保函，若联合体牵头方无法承担损失，业主可以向联合体任何一方要求赔偿，即联合体各方对业主的损失承担连带赔偿责任。

6.工作界面风险

联合体工作界面不清会导致联合体成员之前产生纠纷。如部分承包商为了开拓市场，组建联合体时，没有仔细考虑如何发挥各自成员的专业特长优势以及工程的工作界面搭接，仅仅为了平衡各成员间的关系，臆断分割工作包，给工程实施和配合设置不应有的障碍，增加人为难度，严重妨碍并搅乱了工程建设的正常节奏和秩序。

7.内部沟通风险

由于联合体的组织结构设置不合理，缺乏必要的交流渠道，不少联合体从项目开始就各自为政，不遵守团结、合作、诚信、共赢的准则，在项目运行中产生矛盾。这样的组织结构和管理形式将对工程管理的协调工作量、工作难度、协调效率和项目总体目标的顺利实现产生直接影响。即使联合体前期分工明确，界面处理得当，但由于缺乏沟通机制，当工程范围增加、工程延期、成本增加、设计变更、母公司的干涉等事件发生时，极易造成联合体成员间的纠纷。

8.母公司担保风险

某些工程由于涉及金额较大，作为总承包商的联合体各方在资产总额上无法覆盖工程可能带来的潜在风险，于是，业主一般会要求联合体牵头方或参与方提交母公司担保。在此情况下，业主一经求偿，担保人就必须进行赔付，无论业主求偿的数额是多少，担保人都无权要求业主证明承包商在建设工程合同下确实需要向业主赔付的数额。

三、合同型联合体的风险应对措施

合同型联合体组建多以项目为基础，合同为纽带，合作基础不牢，短期合作缺乏信任，企业理念不同，导致项目执行时联合体成员各 为其主，若不加以风险管理，必将阻碍联合体独特优势的发挥。针对上述特性，建议采用以下应对措施：

1.慎重选择联合体合作方

联合体成功与否的基石就是合作方的选择。合作方的选择要知根知底，避免随意性，不仅要考虑项目的具体情况，包括各方在资源、管理经验、技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩、履约情况、近几年的财务状况等，以及是否是否存在欺诈行为等。另外，在选择合作方时，应优先考虑曾经有过接触或合作的公司，以便联合体各方能够更快形成一致的项目执行文化。

选择联合体成员时，可遵循以下原则：

1）核心资源原则

即要求参加项目联合体的成员，必须具有并能为项目投标和后续执行贡献自己核心资源，而这些核心资源也正是保证项目中标和顺利实施所确实需要的，从而保证联合体具备比其他竞争对手更为有利的竞争优势。

2）成本优化原则

项目联合体总体成本控制能力是其综合竞争能力的核心组成部分，也是实现联合体各方预期经济效益目标的保障。项目联合体的应根据项目的需要合理的调配资源以使总体成本比单一公司实施项目更低。

3）效率原则

组建联合体的一个主要目标就是满足业主对进度、质量的需求，形成比较竞争优势。在合理使用资源的前提下，要求联合体各成员能够与其他成员协调一致，提高整体的工作效率。

2.细化联合体协议条款

联合体协议是保证联合体正常运转的基础。它明确约定项目管理模式、资金、设备、周转材料、管理费用的分摊比例与投入方式、联合体各方承担的责任和义务、联合体各方派驻项目的代理及分工、内部纠纷的处理程序等内容。联合体协议中关于权利和义务与合作责任的分担、工程款项的支付、不可抗力的具体含义等可能造成的风险应由明确规定，使联合体协议真正具有约束力和可操作性。

联合体协议的审查重点有：工作界面划分是否合理、工程款的划拨是否明确、各成员责任划分是否清晰、联合体内部协调机制是否有效、是否约定了联合体的解体时间和方式、是否落实诚实守信风险分担的条款、定期的沟通方式和渠道、联合体内部争议解决方法、联合体的应急预案和保证办法等。

3.理顺联合体的内部关系和责任

与联合体签订合同时必须约定责任划分，解决联合体履行合同过程中的各种责任风险。确保联合体成员间互相遵守并有序开展项目实施工作。如，项目联合体应依据国际规范，签署具有约束力的“联合体协议”，并协商成立项目管理委员会，共同拟定管理委员会议事规则，编制管理委员会会议制度、内部文件管理程序、进度监督报告程序等制度文件，使“联合体”名副其实成为一个实体，一个有职有权的项目管控中心。这有利于联合体各方既要依据联合体协议完成自己的工作职责，又要互相监督协调，保证整体工程项目达到预定的质量目标。

4.优化联合体组织结构

联合体项目部是联合体唯一的对外窗口，对外统一由联合体项目部收发文件。得到联合体各方授权后，联合体项目部经理由联合体牵头企业指派。该项目部代表联合体各方，统一与业主、监理单位及有关机构联系工作、接受指令，同时又负责工程指挥与协调，具体协调处理各成员单位间的关系。按照联合体协议和联合体项目部计划，由各成员单位独立组建基于作业层面的管理组织结构，开展具体的工作。

投标前，组建临时的联合体项目部，作为联合体管理机构，人员由联合体成员代表组成，由 牵头方代表任联合体项目经理，协调项目投标过程中出现的问题。

联合体中标后，联合体各方应在联合体协议的基础上细化各方的责任和组建联合体项目部；建立完备的管理系统；制定项目经理部的各种规章制度和工作程序、人员的撤换、审核组成项目经理部的成员配置情况、工作过程中的协调等权利。

项目部定期将联合体项目部的整体运行情况通报联合体各成员单位，同时联合体项目部要定期召开会议听取项目各成员单位的工作汇报，及时掌握项目进展情况，解决存在问题，并将会议情况通报各成员母公司。

5.合理向联合体各方转移风险

在联合体协议中，应要求联合体按比例提供投标保函、履约保函、预付款保函、工程保险以及质量保证保留金等，使联合体各方分担相应的风险。

银行保函可由联合体各方按各自的报价分别向银行担保，由银行以联合体的名义向业主出具保函。

联合体成员在签订联合体协议时，约定成员对自己提供的技术（设备）承担知识产权的责任，即保证其提供的技术（设备）是通过合法渠道取得的，在工程所在国的使用的合法的，并承担一切风险。对于不讲诚信的联合体成员，我们应学会在风险事件发生后，充分运用法律武器，维护自己的合法权益，要求联合体各成员提交“联合体合作保证金”，通过增加违约成本约束控制联合体成员的行为，降低诚信风险。

6.规避母公司担保风险

担保人在母公司担保项下的责任无论如何都不大于承包商在基础合同项下的责任。确保担保人有权享有承包商在基础合同项下的所有抗辩、责任限制和除外责任、抵销和反索赔等权利。要求业主首先穷尽基础合同项下的其他担保。业主转让母公司担保应首先获得担保人的明确同意，且母公司担保的转让应当以基础合同的转让为前提条件。

参考文献

[1] 联合體总包管理的内部收益分配研究[J]. 李文芳，李娇娇. 长江大学学报（自科版）. 2016（07）

[2] 浅谈对联合体投标的理解[J]. 王永华. 中国招标. 2009（30）