浅谈职场Y一代员工的人才管理

(中国人民大学 上海 200000)

“Y 一代” 作为舶来词已经不再是个简单的符号或者统称，它所特指的1980～1995 年代生的人由于某些突出的特点而迅速归拢为一个庞大的群体。由于这个群体所处的成长环境决定了他们的思维方式、生活方式、个人价值观等等都与前几代人有很大的不同。正是他们这种渴望成功、喜欢挑战、忠于自我、创新求变的特点给企业甚至职场带来巨大冲击，企业很难再沿用以前的传统的人才管理标准体系对新生代员工进行吸引、激励和留存，并且随着越来越多的Y一代员工开始进入职场，如何有效地管理这个群体，特别是如何激励、保留他们成为企业面临的重要挑战，也是时代给予我们的课题。而这些课题思考的出发点首先应该从了解这代人开始着手。

一、Y一代员工定义

美国把 1980 年到 1995 年间出生的人称为 “Y 一代”，把 1965 年到 1980 年间出生的人称为 “X 一代”，把 1945 年(二战结束)到1965 年间出生的人称为 “婴儿潮一代”。在三代人的出生日期上，还有其他划分方法，这里采用的是较普遍的一种。美国学界认为这三代人有不同的特点：

婴儿潮一代—— “生活是为了工作” 的一代人。他们尽力维持工作和家庭间的平衡，创造了美国上世纪八九十年代的经济繁荣。

X 一代—— “工作是为了生活” 的一代人。他们为了满足自我兴趣而时不时辞职，是愤世嫉俗的一代人。

Y 一代——成长过程伴随着计算机和网络的一代人。他们认为世界上的一切皆无限制，乐于从自我主张出发，把时间用在 “有意义”、“有用处” 的事情上。在 Y 一代眼中，世界上没有什么值得寻找的意义，也没有任何界限可以框住人，一切皆无限制。Y 一代对父辈所认定的人生意义并没有兴趣，他们所乐于做的是从自我主张出发，把时间用在有意义、有用处的事情上面。

我国学者将 Y 一代这一概念引入中国社会，把 20 世纪 80 年代初到 90 年代末出生的这代人，称为 Y 一代。如今，中国的 Y一代构成了目前中国劳动力资源的50%。当他们从校园跨入职场，各种层面的组织机构都注意到了这代人独特的需求。

二、Y一代员工特点

(一)Y一代喜欢质疑，了解事物背后的原因，而不是简单跟从

Y 一代喜欢问为什么，对制度抱着质疑的态。因为他们接受信息的方式和前几代人不同，令他们对事物的判断独立、有自己的想法。中国人经常把质疑抛开，习惯于做追随者，但适当的质疑可以推进事物的发展。公司希望管理者求同存异，管理这些员工的优势，不要束缚或打压，让他们成为前一代人的复制品。这些员工有优点，要发觉这些优点。他们追求个人表现，我们不能简单地用不会团队合作去批评，关键在于引导。这些员工渴求的东西不同，只会做自己认为是有意义的事情，因此不能用任劳任怨等以前的基本准则来衡量。

(二)对物质要求更直接

Y 一代习惯用脚来投票，如果薪资福利的要求不能被满足那么闪人就是最快的回应。尤其是薪资，Y一代员工对于薪资的期望这也是导致一代员工近年来在企业离职率居高不下的原因之一。在 Y 一代看来，一切皆有可能。之前婴儿潮一代、X 一代员工普遍认为忠诚是一件重要的品质，但在 Y 一代看来，忠诚于一家企业并不是一件值得骄傲的事。他们对职业的诉求可能更在于高薪高职。同时，Y 一代对自己的自我期望值也很高，这让经理觉得保留一个员工是件很难的事，长期的职业规划有时候不敌一个简单的升职加薪。

(三)主动表达内心的想法，同时也渴望得到领导的反馈

Y一代员工相比他们的前辈会更主动向主管要信息、工具和反馈。他们很积极地表达想法，有时也会给上级带来压力，有些老板并不习惯这种急切的行为方式。另一方面，他们也很在意此刻的反馈和感受。作为互联网一代，他们和身边同学、朋友在网络上的联系非常紧密。善于用网络来保持人际关系，对及时沟通的工具使用非常频繁。对于想要得到的东西希望立刻能得到，延时类的奖励不容易引起他们的兴趣。

另一方面，Y 一代有时候对管理者有些许抱怨，在面对冲突的时候他们会主动寻求帮助，和 X 一代的隐忍形成对比。他们希望得到很多反馈，但有些管理者并不善用这种风格。他们对管理者的期望和前几代有非常大的不同。他们希望管理者是工作伙伴，能够一起把事情做好。不会将其看成传统意义上的领导：表示出明显的尊重意识而不去顶撞或挑战。他们尊重权威，但权威并不是我们所说的管理者，而是赢得他们充分信任的专业人士。

(四)迫切渴望成长

虽然职业生涯是场马拉松，但处于起点的 Y 一代还是渴望能看到每 100 米的成长。与前辈相比Y一代员工具有更宽广的国际视野、享受到更多的教育资源；独生子女的成长背景使得他们受到家庭教育的影响更为严重。他们具有更敏锐的商业意识，但同时他们也面对更为激烈的市场竞争和就业压力。加上技术的发展也带给他们高科技带来的便利，Y 一代因此在对最新科技的掌握上更为领先。这些背景和特点使得他们在职场上表现得相对比较急切和短期导向。Y 一代希望迅速地成功、能够及时被提升、也渴望在当下就得到认可。例如，随着互联网经济的腾飞，有时我们从一些互联网行业的年轻创业者的名片上就能挖掘到一些有趣的细节：他们称呼自己为“创始人”，而非传统的 CEO 等。从中我们不难发现他们强调个性化不受限的性格特征。

三、目前企业中存在的现象

(一)沟通存在代沟

与前辈在沟通中产生代沟，独立自主的 Y 一代与前辈产生代沟的原因，主要一点就是他们中大多数人喜欢以自我的感觉为出发点来考虑问题，而不会过于关注外部环境，对于纪律和规则也远不如 60 年代、70 年代的人那么尊崇，他们有的是一种来去自由的心态，正是这种心态让管理者感到不安。喜欢挑战的Y一代员工并不像前辈那样迷信前辈的经验，他们更愿意相信自己。管理者经常会遇到这样的情况：安排下属去做某项工作时会以自己过去的经验总结出指令并且告之注意点有哪些，但结果是Y一代下属仍然会按照自己认为正确的方式去尝试，可能导致任务的失败，同时也加剧了上下级之间沟通的隔阂。

(二)不服管教

Y 一代表现出来的鲜明特征就是不受任何条条框框的限制，自主独立成为他们的标签。这些不仅与他们的父辈、祖辈完全不同，而且与早他们几年的X 一代也存在极大的代沟。对于公司诸多条条框框的规定和政策，Y一代有时会表现出嗤之以鼻，甚至会对其中一些规定提出自己的质疑，让管理者感到权威受到挑战。在日常工作时，年轻的Y一代往往想争取主导权并分享自己的理念，但他们缺乏实战经验也是这争的事实，这也会他直接主管们感到不被尊重，有一种压迫感。

(三)离职率居高不下

许多新生代员工很难与企业迅速磨合并快速投入工作岗位，他们总是会对公司的各种规章制度提出 质疑，更甚者进行反抗，再或者一不顺心就闪电离职，使得企业不得不临时补充岗位空缺。Y一代大多为独生子女，在家备受父母宠爱，这些延伸到工作中会使他们对工作条件更为挑剔。他们中有些初出社会，没有养家糊口的重担，因此他们在离职时也不需要考虑生存问题，顾忌更小。这些都会导致Y一代的冲动离职频率也更高。再加之如今社会的浮躁气息过重，离职率高是必然现象。

四、改进措施

(一)制定公开透明、人性化的公司政策

公司在制定各项政策制度时，充分聆听各阶层员工的真实声音，疑问和担忧。确保公司所分布的政策条例内容的人性化。并且在政策公布的整个过程中需要充分体现尊重员工，坚持民主化流程操作。很多公司在制定或者重新修订员工手册时，会遵循民主化流程的操作程序。在修订前期与各个部门员工组织会议就为何要重新修订员工手册的背景，目的向员工做出清晰的解释。并且向员工征徇目前手册中相关条例的意见与建议，在充分听取员工的意见反馈后重新梳理手册中条例规定，并且同时就更新后的变化条款内容再次与员工代表进行进一步沟通，最后以多种途径向员工公示最终版本的政策内容。在整个手册修订过程中，充分体现公司尊重员工，民主开放的企业文化，促进员工对公司各项政策流程的认可度和满意度。如果企业一味采取强硬的管理方式，只会让员工产生反感情绪。尤其对Y一代员工，会增加他们的抵触情绪，降低工作效率，影响整体团队积极性和凝聚力。

(二)多元化的激励手段

Y 一代对物质要求很直接，但他们的核心需求并不是物质。有些公司的薪酬体系可能存在着 “你不提，我不加”情况。作为管理者，我们必须首先明确每个人的薪酬奖励首先取决于自己的工作成果，而不是和领导的关系或其他客观因素。为此，我们在绩效考核的目标设定上更该体现务实性与公平性，使考核结果能与工作绩效充分挂钩，让大家认识到一切取决于工作成绩。

另外Y 一代对物质的要求和前几代不同，对物质的诉求在不断变化，同时更追求精神层面的东西。薪酬不是唯一标准，还要有发展提升的机会。在工作内容安排上，管理者需要考虑他们的需求，让他们自己在一定范围内选择最想做的事，而作为管理者本身则需要加强监督和反馈，及时发现问题，及时纠正和调整。

此外，很多时候我们要用人情味去感化Y 一代员工。他们渴望得到认可，迫切追求成功。但其实这种认可未必时时都有。他们更多还是站在自己的立场看问题，或许不能理解管理者的压力和苦衷。当他们要求加薪时，会把最近半年内做出的业绩列一张清单，把能力的提升做一个展示。也许管理者要习惯接受这种更为理直气壮的方式。其实，有时候拍拍肩膀对他们说句 “干得不错” 也能起到很好的作用。

(三)积极沟通，主动反馈

作为管理者，需要主动评估下属细节上的进步，这种反馈需要在鼓励和指出不足中保持平衡。一味的鼓励而忽视指出不足会造成员工自我膨胀心态，无法意识到自己在工作中的不足和改进方向，实现自我提升。但相反，只是一味的指出员工的不足而缺乏鼓励则会大大打击员工的自信心，让员工觉得自己一无适处，影响工作积极性和自身潜力的发挥。

在日常工作沟通中，难免会遇到上下级之间对工作理念和处理方法的不同看法，如果和 Y 一代关于工作理念发生了冲突，对于不那么紧急的事，管理者可以让他们按自己的思路进行一些尝试。当为了保证质量，管理者会加强监督和反馈，及时发现问题，及时纠正和调整。对于这代人不能打压他们的想法，当他感受到错误时会自动调整。只要条件允许，都让他们自己去实践、甚至犯错，才能学习。在原则内给予最大的自由。

(四)主要和员工沟通并指导他们职业发展路径

一些Y一代员工甚至会在入职第一天就跟主管谈判自己的职业生涯发展路径。因此，对晋升政策的管理要透明，作为管理者要告诉他们除了往上走，公司还能提供哪些机会横向发展。

因此每到年中经理需要和员工坐下来进行面谈，评估长、短期的目标、有哪些方式达成目标，共同达成一个发展计划。在这个沟通过程中，管理者要让员工想清楚 3个问题：你在哪？你要去哪？你怎么去？第一个问题告诉他你是什么、你能干什么、你的优、劣势是什么。第二个问题是帮助他找目标、确定方向。最后协助他找到成功的路径。在企业中经常会出现非理性提拔，一个技术能力很强的人对公司贡献很大却被提拔成经理，结果因为管理能力的欠缺而失败。因此，企业可以给员工实践的项目，让他们在现实中认清自己的能力，管理者再给他辅助和指导。另外，也可以推荐职业导师，或者进行轮岗，让员工有更多途径认清自己适合发展的职业通道。现在许多企业推广职业双轨的通道，员工可以自主选择成为专家或者管理者，这就给员工创造了多样化的职业发展路径。

五、结语

面对 Y 一代，原先的领导形态肯定要调整，在很多情况下，之前行之有效的管理方法可能已经不再有效。作为一个带领 Y 一代的领导者一定要创作一个包容的环境，不能把自我的价值观强加给下属，也不能要求他们的想法和自己一样，作为领导者更应该把各种决定背后的原因和他们进行积极的沟通。每个人所追求的成功是不一样。管理者需要放下姿态，与他们打成一片，在工作场景中扮演良师益友的角色，这种参与胜过说教。Y一代身上有很多标签，无论我们接受与否，都是一种客观存在。既然他们注定是企业的未来，那么，他们的观念最终会变成时代的观念。Y 一代人在时代的巨速发展中拔节生长，也许还不够成熟，但起码需要空间。因此要管理这一群人，必需要明白他们内心的驱动力。从管理者风格，管理理念，公司各项制度政策，企业文化等进行不断尝试，分享和反思，在不断摸索中探寻一条适合Y一代员工的管理之路。