国有控股企业知识型员工激励机制研究

许月娇

【摘要】知识经济时期，知识型员工直接决定了企业的发展前景，这些员工是企业完成生产创造、资源分配及销售运营的关键媒介。国有控股企业在我国经济市场发展中占有重要地位，因此，国有控股企业内的知识型员工也随之成为管理者新的关注点。本次研究以国有控股的J公司为例，在分析了J公司知识型员工激励存在的问题并分析其原因，从物质及非物质激励两个层次，同时结合正负激励两种模式，以概括方式提出国有企业知识型员工切实有效的激励机制。

【关键词】国有控股企业 知识型员工 激励机制

T公司是一家国有控股企业，J公司成立于2007年，是我国和西班牙在高科技领域组建的第一家大型合资企业，主要从事核电站的在役检查服务，是行业排名靠前的专业化公司。J公司虽是合资企业，但是国有控股，其管理主要由我方负责，西方只进行投资分红和技术转让。J公司目前员工300多名，本科及以上学历的员工占78%以上，知识型员工比重高，但是公司整体氛围低迷，员工工作积极性不高，离职率在国有控股企业中偏高。

在此背景下，本文以J公司为例，在分析了J公司知识型员工激励机制发展现状的前提下，再通过问卷调查法详细调查该企业的知识型员工激励相关情况，依据调查结果，总结其在知识型员工激励中存在的问题，从物质及非物质激励两个层次，总结出国有控股企业知识型员工的激励机制，为J公司的长治久安提供可靠的激励保障。

一、知识型员工的特点

与普通员工不同，知识型员工整体特质非常明显，具有很丰富的知识水平和很强的竞争实力，在创新方面远远优于普通员工。此类员工从事的是相对复杂多样的脑力劳动，工作一般对创造性要求很高，工作成果难予衡量，监督工作的难度较大。

二、J公司知识型员工激励存在的问题

J公司薪酬制度缺乏竞争h生。对外缺乏激励性，对内缺乏激励性。J公司的人员流动率维持在5%左右，且多是知识型员工，这在国有控股企业中并不算低。

T公司的绩效考核缺乏必要的科学性与合理性，这主要体现在：绩效指标不合理、绩效考核形式化严重、绩效考核过程中员工参与度不佳，从J公司的绩效考核现状来看，很多员工对这一考核体制的认识不到位，无法从思想上重视绩效考核过程。从调查中发现，J公司内很多员工都缺少科学合理的职业规划。J公司有技术岗位晋升制度，但是在技术岗位晋升的规范性和科学性方面都有欠缺，目前的技术岗位晋升更加看重的是学历和资历，对于能力突出、业绩优秀、创新性强的知识型员工来说，晋升道路缓慢。从实际调查中发现，J公司当前的内部培训水平相对较低，即使有部分培训活动，也具有培训计划不合理、培训目标不清晰、培训内容不科学等缺点，公司内部设立的培训中心仅是综合各部门上报的培训需求，根本无法发挥培训应有的效果。

三、J公司知识型员工激励机制研究

（一）物质激励体系的建设

1、薪酬激励

（1）采取混合薪酬策略

当前J公司为了促进知识型员工的工作积极h生，在薪酬激励方面首先应采用混合薪酬策略，这一策略主要是对于公司内不同部门内的不同人才实施个性化薪酬分配。由于知识型人才属于对公司整体发展具有决定性作用的人才，因此针对此类人才实施混合薪酬策略具有一定先进h生，能够将此类人才与普通人才区别开来。

（2）加大绩效奖金的比例

提高绩效工资占员工工资水平的百分比，增强绩效工资的激励性，并且能够通过绩效差异区别不同员工的工作热情与综合成果，有利于公司更科学合理地调整工资制度。在此过程中，公司可设置“4：1：5±x”的薪酬结构，其中4为固定收入部分，包括月固定工资、津补贴，1为日常绩效奖，5为年度绩效奖，“x”为浮动部分，若绩效考核结果优秀，可予以上浮，若全年绩效结果不佳，可予以调减。

（3）针对科研人员的薪酬设计

在设计科研人员薪酬时，应该结合知识型员工的技术创新效果给予相应激励措施，使其有更强的创新欲望和工作动力。如建立技术专家津贴，对优秀的技术人员进行奖励，技术专家每年进行评选和考核，技术专家津贴按月发放建立科技成果激励制度，对获得省部级以上奖励的科研成果参与人员给予奖励建立项目津贴制，对从事公司科研项目的人员，在项目研发期间，按项目等级按月发放项目津贴。

2、福利激励

公司制定并实施的福利体系只有最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，才能更好的激励员工。因此，确立福利计划的最好办法就是让员工自己选择，各取所需。基于这样的思考，在设计企业福利时，可考慮借鉴西方企业的作法，实施弹性的员工自助福利计划，即自助餐式福利，这种福利的特点是具有极好的弹性，在福利计划中设置有不同类型的福利项目，员工可以依据自身实际需求选择最恰当的福利，这一过程如同自助餐一样，因此称为自助餐式福利。

3、绩效激励

针对T公司指标体系模糊，缺乏操作性，考核形式化这一特性，构建基于KPI的绩效考核体系是很好的解决办法。企业KPI是利用企业内部输出与输入设置完成员工绩效评估的量化管理指标，在此过程中主要将公司整体目标划分成若干个阶段性的小目标，通过每个小目标的实现最终完成大目标，KPI为公司实施绩效管理的根本前提之一，通过这一途径能够规范不同部门管理者的职责，进而通过部门内的相应指标评估该部门员工的工作绩效。

（二）非物质激励体系的建设

1、成长激励

（1）建立职业生涯管理体系

纵向的职业发展即职位职务的变动，是职业生涯发展的主要模式，针对公司的实际情况，晋升分为以下两种类别：行政职务晋升和技术职务晋升。在国有企业中，要摒弃固有的思维模式影响，建立“能者上、庸者下、平者让”的干部选拔机制，让平庸的干部“下台”，建立一系列的科学依据和素质要求，为企业内高成就动机的知识型员工搭建干部晋升通道，激励其为更高的行政职务奋斗。技术职务晋升，将员工分成四个大的岗位序列：职能业务序列、专业技术序列、技能序列、科技研发序列。在设置好岗位序列和层级的同时，应该建立科学的晋升依据和规范晋升途径。

（2）强化内部培训体系

完善的培训体系对于知识型员工来说尤为重要，此类员工具有学习积极性强且对自身要求较高的特点，公司只有建立完善的培训体系，才能激励知识型员工。完善的培训体系包括以下几个方：科学的培训目标、全面的培訓内容、多样的培训方式、完善的内训师队伍、全面的培训效果评价制度。

2、工作激励

（1）实行弹性工作制

通常情况下，弹性工作制的形式有弹性工作时间、地点、内容等。而目前实施较多的还是前两种工作方式。对于公司内的知识型员工而言，利用弹性工作制可以在最大程度上保证其自主性，再加上此类员工的工作性质较特殊，如果像传统员工那样在固定的时间和场合内完成工作不太现实，并且也会在某种程度上限制他们思维的扩散性和创新的灵活性。弹性工作制可以帮助知识型员工更好地安排每天的时间与计划，提高时间的利用率，同时也减少公司的资源浪费，最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

（2）增加工作挑战性

对于知识型员工而言，要想从根本上激发他们的工作积极性，就需要为其安排更具挑战性的工作任务，因为这类员工更倾向于积极主动地处理工作难题，并在这一过程中体会工作带来的成就感和荣誉感，进而实现个人工作规划，并为公司带来更多价值，管理者可以尽量地下放决策权并提高工作的丰富性，让知识型员工实现自我管理，创造自我管理团队。

3、文化激励

（1）改善工作环境

硬性工作环境的改善，更多涉及的是公司后勤保障，J公司员工经常长期出差，为其在出差现场提供宽松的住宿条件、方便的上下班交通、固定的办公场所等，会让长期出差的员工生活得到保障，物质的保障能使本就枯燥的出差生活变得舒心。软性工作环境的改变，公司可借力工会，建设幸福家园。工会组织在国有控股企业中扮演着重要的角色，很多国有控股企业都借助工会组建各类文体协会，并为其提供固定的场地如羽毛球场、篮球场、乒乓球场、健身房等，定期开展各类活动，帮助员工在工作之余放松心情，增进同事间的理解，其结果可促使知识型员工努力为企业效力，促使他们更加关心热爱企业，并增进对企业的感情。

（2）优化企业文化

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式和行为标准。从一定程度上而言，公司内知识型员工的精神状态直接受到企业文化的影响，甚至会起决定性作用。知识型员工有较强的超我动力，如果企业有意识地加以引导，利用企业精神和价值观予以整合和拓展，就能够使知识型员工的这种内驱力指向企业目标。