制造企业价值链成本管理研究及应用分析

覃智君

摘 要：文中以笔者所在贵州航天电器股份有限公司为例，首先分析了制造企业价值链成本管理应用，包括在价格改善中的应用、在精益生产管理中的应用、在设计及工艺改进中的应用、在自动化生产线中的应用，随后提出了几点有效的应用保障措施，包括构建完整的集团化成本管理理论、从行政组织保障着手进行成本管控集团化管理、以效益目标获取进行采购统一化管理等，旨在提升制造企业成本管理工作开展质量。

关键词：制造企业；成本管理；价值链

伴随着我国市场经济的不断增长，各类生产制造企业的数量开始逐年增长，使得现有的市场竞争越来越激烈。在这一基础上，想要充分提升制造企业自身的市场竞争实力，就必须做好相应的价值链成本管理工作，才能为制造业在市场经济发展中占据一席之地奠定坚实的基础。鉴于此，针对制造企业价值链成本管理研究及应用分析这一课题进行深入分析具有重要现实意义。

1 制造企业价值链成本管理应用分析

1.1 在价格改善中的应用

在笔者所在企业中，平衡力继电器产品使用的陶瓷环为外购件，但供货渠道单一。物资部门经过调研，选择另一公司作为降价谈判的筹码，并向原供应商进行价格谈判。通过虚拟比质比价，最终突破了原供应商价格防线，成功将系列零件采购成本降低75%。该系列零件的年使用量约为60万件，按原有采购价2.3元/件和现有谈判价0.35元/件对比，年降低采购成本约117万元，采购成本节约得到有效突破，最终实现了价值链成本管理在价格改善中的最佳应用效果。

1.2 在精益生产管理中的应用

在制造企业中，精益生产管理理念的应用，不仅能够优化现场工序布局，同时采用流水作业或排班管理，还能够充分减少产品加工及周转时间[1]。在这一基础上，改进生产组织管理、班组管理、计划管理和现场劳动纪律管理，合理调配使用人力资源，才能提高任务均衡性及员工工作饱和度，最终按照全员劳动生产率考核目标配置人员，避免人力资源浪费。另一方面，还应该加强现场物料和能源的成本管控，有效控制物料和能源消耗，减少物料和能源的非正常损耗。除此之外，加强设备维护管理和设备使用效率管理，提高设备资源利用率；规范现场工装管理，减少工装的非正常损耗；将全员劳动生产率指标分解至班组和员工，并落实绩效考核等成本管理应用都是实现精益生产管理的重要内容。

1.3 在设计及工艺改进中的应用

在航天电器的制造过程中，为了充分实现企业价值链成本管理效果，就必须针对现有的设计及工艺进行改进，例如：改进SJ018产品包装时的摆放方法，更换吸塑盒的型号规格。使原来每箱仅包装160只产品增加到224只产品，促使包装成本下降40%。在未改进包装之前，吸塑盒价格为5.8元，每只产品平摊的包材费用为0.3625元；改进后，包材价格为每只4.1元，每只产品平摊的包材费用为0.1139元，节约了0.2486元。SJ018产品年出货700万只，每年节约包材费用700万*0.2486元=174万元

1.4 在自动化生产线中的应用

对于制造类型的企业而言，想要有效降低现有的生产成本，实现全面的自动化管理就成为重中之重[2]。在笔者所在企业中，为了有效实现自动化生产线的成本管控效果，进行了进行保险丝自动化组装设备项目立项，由自动化工程部抽调设计经验丰富人员，对产品及零部件进行了仔细的研究与了解，根据产品结构、组工序能力和质量水平综合分析后确定，提出采用生产线的方式，由多台分工序设备分别完成加工组装来实现自动化。具体的自动化生产线管控内容如下：1）“电阻裁切折弯组装机”1台，实现电阻的裁切、折弯和组装。2）“二极管折弯组装机”1台，实现LED裁切折弯、LED组装。3）“簧片1组装机”2台，实现2件簧片1的下料和组装。4）“簧片2组装机”1台，实现簧片2的下料和组装。5）“导通测试工装”1套，实现产品的测试和保险管的组装以及产品的分选。通过此项自动化生产线的改进，有效实现了成本管控效果，为制造企业大幅度节省了成本支出。

2 制造企业价值链成本管理应用保障措施

2.1 构建完整的集团化成本管理理论

2016年初阶段，航天电器新任领导班子审时度势，深入贯彻集团公司和十院"两工程"实施要求，公司党政一把手高度重视，财务总监、总经理带头参与并领导创新集团化成本管控工作。经过顶层设计和系统推动，2016年初，制定了《2016年成本控制方案》（公司财〔2016〕45号）。方案以“全员、全过程、全寿命周期”为原则，创新考核模式和指标计算方法，分类量化降本增效金额，从技术、工艺、自动化、采购、生产、质量、销售、“两金”、人事、岗位改善、税收等11个方面的全系统、全方位、全价值链开展成本挖掘，使得全面成本管控工作在公司范围内全面开展，最终有效的提升了企业的成本管理工作开展质量。

2.2 从行政组织保障着手进行成本管控集团化管理

在从行政组织保障着手进行成本管控集团化管理时，公司以红头文件形式下发《2016年成本控制方案》，要求在各级全面开展成本挖掘，明确降本责任主体为各事业部，组织与考核主体为本部各相关部门，要求各责任部门、事业部制定并上报具体实施措施、计划表，进一步分解全年降本增效目标，企管部门对目标分解落实情况开展监察。另一方面，要求财务部每月将各事业部汇总上报并经本部职能部门审核的实际完成数据公示到公司局域网，并对完成情况较差的事业部进行预警通报，按季度兑现奖惩，构建航天电器独具特色的集团化精益成本管控体系，促进航天电器集团化管控水平提升。

2.3 以效益目标获取进行采购统一化管理

随着市场竞争日益激烈，制造业产品利润进一步被挤压。面对严峻形势，公司提出了采购降本5%的要求。2016年，通过采取一系列针对性措施，主要包括以下几点：1）统一供应链管理，推进集团化供应链管理体系建设工作，成立采购管理委员会并将本部相关部门作为公司供应商归口管理部门，加强采购认证管理，规范供应商导入机制，优化和共享供应商资源。2）统一大宗物资招标，严格按照公司法规要求执行招标采购机制，健全招标管理制度、招标工作流程。3）统一价格管理，财务部门建立财务价格管理系统，统一对各事业部物料价格备案管理，严格把关“入口”，确保采购单价不高于历史价格，并按照供应商交付质量情况执行"优质优价、劣质低价"管理

2.4 构建全新的业务与财务融合联动化成本管理机制

在進行构建全新的业务与财务融合联动化成本管理机制时，应该有效将财务和业务的紧密联系为出发点和落脚点，充分发挥财务管理的监督约束和价值引导作用[3]。在具体的精益成本管理工作推进过程中，财务部门创新思路，常态化开展了财务服务与监督指导工作，组织了座谈、培训、检查服务等形式多样活动，推动了财务与各业务部门的交流、融合。另一方面，财务部门需要牵头优化相关业务流程，着重对科研生产实物流、价值流进行管理，确保精益成本管控各项工作有效运转。

3 总结

综上所述，在制造企业成本管理工作开展过程中，成本管理是企业效益保管理内容中的重要构成部分，而价值链分析作为成本管理中的重点内容，所以进行深入探究十分有必要。另一方面，随着制造企业的发展，需要满足的市场需求也越来越多样化，此时制造企业想要实现能够紧跟市场发展趋势这一目标，就必须就自身的成本管理工作进行深入探讨，最终实现对制造产品整个生命周期的成本核算管理目标，降低成本投入的同时，增加制造企业的市场价值。

参考文献

[1]唐向阳.基于价值链的企业财务成本管理的分析与研究[J].中国总会计师，2016，23（5）：60-61.

[2]杨莹，孟晓俊，苏炜，等.价值链成本管理在清洁产品生产企业中的应用[J].财务与会计，2017，16（5）：102-103.

[3]艾珺.基于价值链分析的高新技术企业成本管理[J].中国商论，2016，19（22）：23-24.