执行：“抱团”研究目标与结果间的桥梁

李彤彤 钱霞

【摘 要】为推动教师专业发展，构建高效的中小学教科研团队，丰富区域教科研组织管理形式，可以微型课题研究为抓手，创建草根化的教师“抱团”研究组织，以人员流程、战略流程、运行流程等三大核心流程推进“抱团”研究执行的效力，以期最终实现从目标到结果的良好“抱团”研究实效。

【关键词】教师专业发展;微型课题;教科研团队;协作研究;执行效力

【中图分类号】G451  【文献标志码】A  【文章编号】1005-6009（2019）54-0012-05

【作者简介】1.李彤彤，江苏省苏州市吴中区教学与教育科学研究室（江苏苏州，215104）教科员，副教授;2.钱霞，江苏省苏州市吴中区城区幼儿园（江苏苏州，215100）副园长，高级教师。

实践证明，微型课题研究是促进教师专业发展的便捷有效的培养途径之一。江苏省苏州市吴中区教科室为推动教师专业发展、构建高效的中小学教科研团队、丰富区域教科研组织管理形式，以微型课题研究为抓手，创建了草根化的教师“抱团”研究组织，以期通过团队研究的凝聚引领、互助共享，调动更多教师研究的积极性，达到协作发展的成效。“抱团”组织运行一段时间以后，研究成效并未如预期般美好。经过反思，我们认为，“抱团”组织实质上是一个教师研究共同体，它是群众性的、多层次的，其富有活力的运行及显著价值的呈现必然要有一个较长期的不断优化管理的过程，不可丧失信心，不宜急于求成;“抱团”组织是一个“学习型组织”，要善于构建一个个学习氛围好、信息沟通快、扁平化的“抱团”研究小组，要加强化整为零的区域管理形式的实验，来解决“抱团”组织的活力及可持续发展问题;“抱团”组织又是一个区域性的教科研团队，它并非是纯粹草根化的、松散型的，而是带有一定行政意味及较强凝聚力的，其发展都需要强有力的执行，我们的团队管理者、团队成员并非专职的研究员，更需要坚实的专业引领及专业自觉。

执行是目标与结果之间必备的桥梁，“抱团”研究如何更有效地增强团队的执行力，提升个体研究质量，成为我们完善“抱团”研究组织发展的新方向。区域性的微型课题“抱团”研究的执行，通常是教师们按自己的需求共性抱团建组开展研究，希望达成发展共赢的目标。执行，即贯彻施行，“贯彻”的是“抱团”互助的合作研究宗旨，是横向同行;“施行”的是在团队整体引领下教师的自行操作，是纵向推进。微型课题“抱团”研究是群众性的教科研行为，更需要自愿自觉、同行协助，以及专业引领、规范运行;更需要遵循團队发展原则，进行强有力的团队执行。这个执行过程不是细枝末节的操作，而是系统的、规范的、长期的良性运行。在“抱团”研究的实践过程中，我们认识到更有效地“执行”的最核心的三个要素：主体要素、目标要素、运行要素。依此，我们建立三大核心流程来推进“抱团”研究执行的效力，即人员流程、战略流程、运行流程，通过系统化的执行流程来促进“抱团”组织凝神聚力、协调关系、持续发展。

一、人员流程：核心聚力与横向协作

“抱团”研究组织是一种为实现教师专业成长而“抱团”发展的开放系统，人员流程的设置是“抱团”研究目标达成的人力资源前提，是战略流程及运行流程的基础。它主要包含“抱团”研究团队的不同层级人员的职责及行动方式、各小团队人员选育及其“抱团”形式。

1.核心管理团队领衔聚力。

执行的第一大核心要素是“人”，即执行者，而执行者的执行效力关键在于领导核心。一个团队核心领导者的定位、职能、个人素养以及对团队价值观的认同等，都关系着“抱团”组织科研效能的最终发挥。“抱团”研究执行的三个流程最重要的是“抱团”组织的领导者及其领导团队的选育以及他们必须亲自参与到这三个流程当中。因而，我们把“抱团”组织的领导核心定位为一个核心管理团队，其中必然有一个极具凝聚力的灵魂人物，即领衔人，来组织协调整个团队工作。高素质的科研团队负责人是凝聚科研团队的“基核”，也是科研团队“生成”的重要前提。核心管理团队成员必须具备过硬的专业素养，具有个人魅力、组织才能、主观能动性，在团队运行中才能发挥威信力、号召力和凝聚力。他们还要具备一些基本的行为，如全面了解团队和成员、确定抱团方式，制定大团队及小团队的明确目标，阶段计划制定适切、执行到位，善于调动团队成员的持续的“战斗”状态，及时解决团队矛盾、保证团队活动有效开展，组织专项培训、提升研究者的科研能力，等等。我区这一核心管理团队构建如下：

一般的科研团队通常由科研带头人挂帅，科研骨干作为中坚力量及重要组织者及执行者，一般研究员作为具体实践操作者。我们的“抱团”研究组织的构建也遵循了这样的梯队构建原则，领衔人为区教科室专职教科员两人，亦省级“十三五”规划立项课题主持人，创建“抱团”研究组织;主管人由部分中小学、幼儿园的教科室主任组成，亦课题组核心研究成员，教育科研能力与组织协调能力兼备，组建“抱团”研究小组。这两级合力构成核心管理层，共同引领一线教师开展微型课题研究。

2.“三型”抱团优化横向协作。

“抱团”研究组织的构建，要坚持目标一致原则、最少层次原则、统一指挥原则，要注重发挥不同特长教师的作用，加强学校与学校、教师与教师的横向联系，争取教科研资源利用最大化，拓展教师的研究视野。因而，“抱团”组织中的研究小组的组建就要考虑成员选育及构成形式的合理性。

教师选择“抱团”总是奔着某种共性才聚在一起，通常“抱团”的方式有三种：第一是“同领域抱团”，即研究教师的共同话语集中、研究方向相近，他们任教的学科及年段相同或相近，便于研究者的专业交流，有利于拓展研究领域的深度和广度;第二是“同地域抱团”，即研究教师工作地域在一处或邻近，他们的协作研讨无地域上的障碍，实体资源的共享、面对面的交流是突出优势，这样的抱团研究便于基地资源的全面开发利用、区域特色资源的系统开发利用以及跨学段衔接、互补等问题的解决;第三是“同阶梯抱团”，即教师的专业发展层级相近，教师从“新秀”成长为学科带头人，发展基本轨迹为“适应期→转型期→基本成才期→攀登期”，参与“抱团”研究的教师成长期不同、科研能力不同、自我发展要求不同，将为完成自己的任务目标而开展教育教学实践与研究，“同阶梯抱团”的团队“主管”可针对性地抓住研究者在不同发展阶段的特征与需求，有的放矢，因势利导，促使其突破发展瓶颈。

以上三种方式并非同时施行，而是我们“抱团”小组经历的三个阶段，是组合形式的逐步优化，也符合科研团队的阶梯状组建及发展的要求。“抱团”发展不是简单地分组搞齐步走，而是要达成互动协作、资源共享、优势互补的效果。

二、战略流程：目标愿景与团队力量

“抱团”研究需要核心管理层有战略意识，需要创设一个自上而下的整体性规划过程，需要综合性地考量及协调团队的整体研究行动，如，如何分解总目标、有效推进阶段性目标;任务驱动式的研究推进手段如何落实、怎样监督;预设的战略流程没有取得预期的成效，在新一轮“抱团”研究进程中如何改进，等等。

1.目标愿景唤醒专业成长自觉。

在组建抱团小组及推进教师持续研究的过程中，我们一直在思考：当我们难以物质奖励、行政命令、功利目的为团队运行杠杆及个人发展外在动力时，教师的专业自觉如何唤醒？非正式科研组织的团队精神又如何确立？从美国心理学家威廉·詹姆斯所说“渴望被人赏识是人最基本的天性”中得到启示，我们要以目标设置及愿景激发等方式来激励团队成员，增强教师的自主发展意识。

区域内“抱团”组织的构建，一定程度上就是一个大型的科研团队的管理与运行，共同目标是组织建构的前提要素，要在构建科研团队的总目标的基础上，再分解出阶段目标，由核心管理层落实到每一个团队成员;还要强化目标管理，不定期地对团队目标执行情况进行检查和督促，并采取相应措施予以推进，确保团队整体目标的实现。

“抱团”组织又是一个实践共同体，是由有着强烈学习意愿和共同研究兴趣的教师自愿加入，其共同目标是在共同参与的研究活动中形成良好的学习、研究氛围，并通过传承与创造而发展自己的专长，促进自身专业成长。“抱团”研究的总目标在于，激发教师参与教科研的热情，提升教师的教科研能力;创新区域性教科研活动形式，形成群众性教育研究操作模式;以微型课题研究为载体助力课堂教学，带动教师提升教育教学质量，促进自我专业发展。这一目标的全面实现有着不可控性，“抱团”组织没有行政强制力及物质或荣誉的奖励机制作为保障，很大程度上依靠的是核心管理层的责任心、凝聚力以及研究者的个人爱好或自我成长的需求：其一，把精力集中在唤醒教师专业成长意识、激发教师教科研热情这一首要目标上;其二，团队成员需要一些更清晰的自我发展目标。“抱团”之前，研究者来自不同的学校，有着不同的管理文化背景，要让大家尽快融入一个团队就要有一条清晰的链条，团队主管要在课题研究前期、中期、后期为团队设置系列化、阶段性的清晰又现实的目标，把这些目标清晰地传达给每一位成员，并逐渐成为团队日常运行的指导准则。

2.三步骤四策略凝聚团队力量。

战略规划实际上就是在事情还没有发生变化之前，就制定并实施有预见性的规划，自然要未雨绸缪。第一步，核心管理层要集思广益，对教科研团队的实际操作过程、教科研发展现状、团队资源以及团队优劣势要有基本把握;第二步，从三方面考虑“抱团”研究的分层规划，对课题研究可按微型课题运行周期规划，对成员发展可按教师成长步骤规划，对团队运行可按团队优势建构规划;第三步，解决好“木桶效应”和“指头理论”问题，即管理层要善于发现和补齐短板，积极发现和发挥“最长的指头”的优势，教师为了提升科研的效力而“抱团”，团队成员可以开展扬长避短式的合作方式，拿出自己最长的“木板”进行组合，形成一只容积更大的木桶，这是科研价值最大化，也是团队核心竞争力的所在。

选择抱团研究是为借助团队优势，实现1+1>2的团队效力。因而，凝聚团队力量，充分发挥教师的自我驱动意识，就要有引领教师个体进步的战略规划。我们设置了四大策略：一是“头雁效应”，核心管理层要整体规划团队发展方向，并积极发挥带头作用，有效引领其他教师进入研究状态;二是“倒三角管理”，规划团队日常运行，放手研究者自我规划研究工作，核心管理层为研究者创造机会，提供智力与资源支持;三是“雁阵效应”，规划团队组织关系，团结协作，相互配合，互为助力，用团队力量完成共同目标;四是“爵士乐管理”，规划团队成员定位，激发每位研究者的主观能动性，发挥个人特色，以自己所擅长的“乐器”在团队协奏曲中充分展现。

三、运行流程：阶段管理与多维培育

1.阶段管理夯实执行进程。

教师个体的微型课题研究常出现“有方案无方法”“有行动无研究”“开题轰、过程空、结题松”等现象，“抱团”研究在推进的过程中需避免各行其是和只说不做。团队的横向协作是为了拉动研究者的纵向行动，是为了避免半途而废或虎头蛇尾，是为了以团队力量推进真研究、结硕果。所以，如何加强过程性管理尤其重要。微型课题运行以基础准备、过程积累、成果汇总为一个周期。前期，研究者对教育教学实践中出现的突出问题进行调查、分析、筛选，确立选题，参考相关文献，制定研究方案，展开相关调查，学习研究方法;中期，组织专题研讨，开设课题研究课，开展课堂观察，记录典型事件，积累丰富的过程性资料;后期，提炼汇总研究成果，撰写结题报告，申请结题鉴定。这三个阶段，问题各有不同，核心管理层的管理就各有侧重，前期以选题指导、基本技能培训为主;中期以实践督行、专项推进为主;后期以研究效果评估、经验交流为主。无论哪一阶段，核心管理层都要有的放矢、持续跟进、有效引导，夯实执行过程。

2.多维培育坚实发展内核。

微型课题研究者是团队执行主体，其科研实力的提升离不开教研训一体化的多维培育方式，我们以“层”“阶”培训策略不断坚实“抱团”研究的发展内核：（1）分层培训实行专人责任制，各校教科室对当期微型课题研究教师进行基础培训，领衔人对小组“主管”开展团队领导力培训，“主管”对在研教师进行个性化培训等;（2）分阶段培训实行专题推进制，针对基础准备、过程积累、结题鉴定等不同研究进程，突出阶段研究重、难点专题培训。同时，多维培育也要围绕科研团队发展特性展开。

首先，以团队共性问题实施培育。研究型教师是团队每位成员的成长目标，唤醒教师的专业成长意识，丰厚研究者的科研技能，要通过多种主题的培育，如，专业精神的培育，激发教师的教育情怀、团队精神等;科研技能的培育，準确认知微型课题研究的价值、研究的方法和流程……要规范研究，少做无效科研。核心管理层需组织专项培训，注重定期培训和平时培训、集体辅导和个别指导、专家讲座与经验介绍相结合。

其次，以团队构成特性实施培育。“抱团”方式不同，针对团队特点和工作目标，对教师的培训要有的放矢，因势利导：针对“同领域抱团”，突出学科专业知识的培训，把握学科领域最前沿的科研动态、最有代表性的成果等;针对“同地域抱团”，以本地域内的共性问题做专项培训，着重解决跨学段衔接教学等专题;针对“同阶梯抱团”，针对教师不同发展阶段的特征及需求，其研磨重点要各有特色。

其三，以团队核心引领实施培育。团队核心管理层要善于“授之以渔”，要善于捕捉、汇总成员阶段性研究困惑，提炼出一些共同研究的资源，针对成员特点、需求及时提供具体而有用的研究建议、方法指导，促使教师个体的科研行为转化为群体研究行为，促进协同科研氛围的形成。

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