地铁物资库存管理重要性及解决措施

摘 要：随着北京“四个中心”的战略定位和建设国际一流和谐宜居之都目标的确定，北京地铁迎来高速发展期，网络化的布局势必造成网络化的维修格局和网络化的备件物资供应模式，地铁物资的库存量也是显著上升。地铁行业是高投入高成本的行业，如何降低运营成本是地铁公司重要管控目标。本文基于地铁物资管理现状，根据库存管理存在的问题进行分析，坚持“节约、高效、共赢”，在确保安全运营的基础上，通过管理创新，运用科学的供应链管理理念，探讨相关的解决措施，以提升物资管理的精细化水平，实现严控成本的节约型地铁建设。

关键词：供应链管理;库存管理;重要性;解决措施

面对网络化的运营格局，如何打造严控成本的节约型地铁，成为地铁备件物流管理的管理重点。

一、 基于供应链管理思想，地铁物资库存管理的意义

供应链管理思想的问世为传统的库存管理开辟了新的发展道路。供应链以用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、制造商、分销商直到最终的消费者连成一个整体的功能网链模式。同一企业可以构成供应链的不同节点，但更多情况下是由不同的企业构成。

北京地铁所属的各运分公司及设备公司的检修中心、项目部门、维修部门可以看成地铁内部物资供应链的核心节点，因此，北京地铁的供应链管理可以理解为以车辆、站线设备维修需求为导向，通过信息化平台和现代科技技术，对信息流、物流进行有效的计划、组织、协调与控制，将备件物资的计划、采购、仓储、供应过程中的各个关键点联结成统一有效的有机体的管理活动。

其中库存就是为了保障备件物资持续不断的供应而建立的周转储备。如果说物资供应链管理的目标是使备件物资在整个网络链无缝流转，无冗余、无积压、无断点，那么库存管理的重点就在于根据备件维修维护需要，在确保备件保障率的同时合理控制物资周转储备量，以最小的库存成本实现供应链管理目标，这样既可以保证安全运营而又不必占用过多的流动资金，提高管理效率，节约企业成本，增强经济效益。

二、 地铁物资库存管理中存在的问题

（一）地铁物资种类繁杂不统一，管理难度大

由于“三分开”体制，北京地铁并不参与地铁线路的建设和初始车辆设备定型工作，因此各线路车型不一，相应的设备品牌和对物资备件的技术要求也无法统一，随着线路的扩张，物资规模也呈数量级增长，相应的规格种类也更加繁杂，但是通用性低、难以形成规模优势，始终是北京地铁特有的管理难点。

（二）地铁物资运营维修需求不准确

首先，由于维修维护在客观上就存在一定不确定性，对于按车辆行驶公里进行维护的计划修程任务还可以有相对准确的需求计划，但对于故障性维修的预测就存在一定难度。其次，北京地铁作为承载首都最大公共客运的交通运营商，担负着政治和运输服务双重重任，安全运营零风险始终是排名第一的管理目标，因此为保安全，生产需求在源头就会自动产生放大效应，为后续库存管理工作带来难度。

（三）缺少安全库存管理标准

库存管理中，所有备件物资都应该设立安全库存标准，作为审减采购计划的一个管理决策依据。而安全库存标准应该来源于维修任务和物资消耗定额，目前基于公里修程的计划修可以制定必换件物资消耗标准，但是除此以外的换件和故障维修主要依据维修经验的积累和历史维修消耗量来编制物资消耗计划，难以制定科学合理的安全库存标准。

三、 地铁物资库存管理的改进措施

（一）制定合理安全库存标准

设立库存标准可明确周转储备与流动资金的关系和界限。物资采购预算的上限就应该等于每年批复的成本预算和库存标准之和，那么对于库存超过库存标准的单位，应该结合成本预算统筹考虑采购计划，以达到消耗过多库存的目的。

库存标准意义重大，必须本着严谨的态度，既要依据修程及维修任务和采购周期等数据，又要从经验出发，以库存控制较好的单位为模板，以其历史库存数据为参考，科学合理地制定各单位的库存标准。

首先，物资管理分公司的库存可分为日常维修常备物资和修程用周转物资。选取车辆修程中备件更换范围最彻底的修程为基数，同时结合车组数来制定每条线修程物资的最大周转储备额度。日常维修常备物资则可依据近三年的管理经验，统计储备额度。

其次，设备分公司库存可分为日常维修物资、大修周转物资和应急物资。其中，大修周转物资依据大修任务中的定修用料需求，选取其中采购周期较长的物资作为周转储备，日常维修常用物资和沿线应急物资储备均可依据近三年的管理经验和相应的维修定额来统计。

（二）基于管理体制，梳理管控关键点，加强各环节的协同作用，形成有效联动机制

精准的库存管理来源于准确的物资计划，如果计划不准确，那么势必会造成采购入库的物资与生产部门需要领用的物资不匹配，在一定周期内无法领用出库的物资就形成不必要的非周转库存，进而产生积压效应——不合理库存。

因此库存管理的重点在于计划，计划形成阶段主要涉及生产部门、物资管理部门和财务部门，生产部门负责决定物资计划是否与实际物资需求相匹配;物资管理部门负责根据库存现状审核（核减或核增）采购数量;财务部门负责从财务预算角度对计划的制定和执行整体把控，防止占用企业过多的流动资金。这三个关键管控点共同决定着物资计划是否有效。公司领导层务必要重视、贯彻统一管理思想，制定有效的规章制度和考核机制，进行相关部门的权责划分，发挥各部门协同效应，形成有效联动机制。

（三）提升信息化管理水平，加强和维修维护互动关系，提升需求计划准确性，实现物流全程跟踪，建立高效的仓储配送领用管理体系

在大数据时代背景下，与时俱进，利用互联网云计算、大数据、物联网、智能移动等最新信息技术，构建智能物流管理平台，加强各管理流程数据联动，发挥数字化效应。将维修设备用料最小单元与物资编码建立对应关系，通过关联维修维护频率、用量和设备寿命周期等数据，自动生成物资需求计划，避免出现预测不准和基础提报信息错误等问题，提升生产需求准确性，同时通过与财务预算、结算相关联，实现物资计划与采购预算编制、物资采购结算与采购预算执行，物资领用与消耗预算执行、库存与物资计划四个关键节点的联动效应，加强各方互联互通，双向把关，减少人工干预，通过数字化、网络化建立有效决策闭环机制。

同时通过开发无人仓和移动智能领料，引入云计算服务，加大物资图片展示功能，提高仓储运作效率和数据准确性。结合地图地理技术、标签技术和移动智能应用技术，增加领料灵活性，实现快速账务处理，做好库存的智能清查，利用大数据技术做好统计分析，为管理决策提供准确支撑。

（四）开拓供应商渠道，发挥配送网络价值，将库存压力分摊在整个供应网络中，而不是在企业单点积压

基于供应链管理思想，在这个大数据时代，企业之间的信息共享至关重要，形成良好的合作关系也是有利于库存管理和成本控制的采购策略。

首先，对于在专业技术上有排他性或者采购渠道上有垄断性的供应商，建立良好的长期合作关系，让此类供应商熟悉北京地铁维修规律，通过历史采购物资种类数量、采购周期和采购频率，帮助预测北京地铁物资采购需求和采购批量，提前备货以确保供货及时，同时通过阶段性分批送货，实现 “零库存”管理。

其次，北京地铁还可以梳理现有仓库用地，将部分库区留给长期合作供应商存货，对于常用备件物资实现随用随结，不仅简化采购程序、缩短采购周期、节约配送成本，还在双赢的前提下更加精准的进行库存管理。

最后，充分拓展工业品采购渠道，与电商合作，利用成熟的电商采购网络和配送网络，简化采购流程、提高采购效率、降低采购成本，还可以通过高性价比的小批量采购和分点配送，实现即买即用的“零库存”管理目标。

四、 结语

供应链环境下的库存管理应遵循一定的原则，结合地铁物资运营管理特点，北京地铁应该充分利用大数据时代科学先进的信息技术，尽可能用一切办法来提高内、外部上下游之间的可利用资源，降低库存积压造成的成本浪费，提高综合管理的质量，形成良性循環的高效运转机制。

参考文献：

[1]孙金龙.地铁运营管理中物资库存管理现状的分析[J].城市轨道交通信息，2011（12）.

[2]刘鹏飞，谢如鹤.基于供应链的现代库存管理方法之比较研究[J].商业研究，2006（02）：170～174.

[3]赵林度供应链与物流管理[M].北京：机械工业出版社，2003.8.

作者简介：郭绍君，北京市地铁运营有限公司，北京。