基层供电企业打造围绕市场和客户开展营销服务的实践及思考

杜松燕

摘 要：本文从基层供电企业现状以及应对电力改革实际出发，结合不断变化的新形势、新需求，围绕市场和客户开展提升供电营销服务水平，提升市场竞争能力，积极开展了一系列的探索与实践，开展国家电网有限公司“全能型”乡镇供电所建设、供电服务指挥中心建设、市县公司业务集约融合、现代服务体系建设等，打造适应新形势和更加贴近客户需要的现代服务体系。

关键词：基层供电企业；围绕市场和客户；营销服务

一、前言

随着人民美好生活需要的日益增长，广大群众对电力供应的依赖性越来越大，对供电质量和供电可靠性的要求越来越高，对便捷用电和智慧生活体验的愿望越来越强，用电客户更加注重服务品质、服务感知、服务体验，对供电服务水平提出新期待。不同对象的侧重点也不尽相同，除了居民客户对服务便捷性、互动性提出新要求外，政企客户对服务响应速度、主动性、精准性以及价值创造能力提出更多诉求；客户的法律意识、维权意识不断增强，对服务信息、服务过程的公开透明度也提出更高要求。电网企业需要从保障经济发展和满足民生需要出发，持续提高供电能力和供电可靠性，加快解决供电服务不平衡不充分的问题，加快推进城乡供电服务均等化，提升服務便捷性，提供可靠、便捷、高效、智慧的新型供电服务，给广大人民群众带来更强的幸福感。

二、基层供电企业现状

1.电力市场化改革对供电服务市场拓展提出新要求。2015年3月，中共中央、国务院联合发布《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号），明确了电力企业改革的方向，让电网企业盈利模式发生了质的变化，电网企业由原来统购统销的“电力贸易商”转变为面向市场的“电力物流商”。随着电力市场化改革深入推进，相关配套政策密集出台，市场化售电业务全面开放，增量配电市场加快引入社会资本，“多买方-多卖方”市场格局逐步形成，供电服务对象日趋多元化，电网企业的市场化服务流程和竞争策略亟待优化完善。随着市场化交易规模不断扩大，竞争型电力市场逐渐形成，对于电网企业而言，电价处于持续压降趋势、电量增长存在不确定性、经营面临巨大压力。电网企业想要在开放的电力市场中占有更多的份额，就必须通过提升用电服务水平来增强客户粘度，提高市场竞争力，必须构建市场开拓新格局，加快推进现有服务组织架构、服务体制机制向市场化转型。

2.国家电网新时代发展战略对供电服务转型升级提出新要求.。当前，能源与互联网技术紧密耦合，数字经济、共享经济与能源服务产业深度融合，再电气化进程加快，能源生产和消费领域新产业、新业态、新模式持续涌现，国家电网有限公司明确提出“建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业”的新时代战略目标。当前，电能替代、电动汽车等各项新型业务快速推进，用电信息采集全覆盖、营销信息化全业务应用、互联网+电子服务渠道快速发展，原有管理幅度过大与管理人员配置效率效果不佳、服务前端业务分工过细与响应客户需求时效性不高等问题凸显，迫切需要通过科学变革服务构架、积极创新服务方式，加快推进从单一供电服务向综合能源服务、智慧能源服务转型，打造以客户为中心的现代服务体系，构建以市场为导向的现代服务强前端，进一步提高体系运转效能，不断提升服务品质。

三、建议

结合不断变化的新形势、新需求，围绕提升供电服务水平，提升市场竞争能力，积极开展了一系列的探索与实践，开展国家电网有限公司“全能型”乡镇供电所建设、供电服务指挥中心建设、市县公司业务集约融合、现代服务体系建设等，打造适应新形势和更加贴近客户需要的现代服务体系。

一、围绕客户和市场确立建设目标。坚持“人民电业为人民”的企业宗旨，明确“以客户为中心、以市场为导向”的原则，聚焦服务人民美好生活、服务经济社会发展、服务能源转型的新要求，做到报装接电更有速度、市场开拓更有力度、重点服务更有精度、普遍服务更有温度、综合能源更有广度、服务指挥更有深度、队伍保障更有裕度、品牌形象更有美誉度，实现客户办电“只进一个门、只找一个人”，“简单业务一次都不跑、复杂业务最多跑一次”，推进线上线下一体化，努力实现“网上办”“一次办”，提高城乡供电服务均等化水平，增强市场化竞争能力，持续改善客户体验，为客户创造更大价值。

二、整合前端与后台确立建设思路。通过全面感知和分析客户需求，在细分客户市场的基础上，针对不同类型客户群体设立营配深度融合的专属服务机构和渠道，整合前端服务资源，强化前端服务能力，做实做优五类服务“强前端”，为客户提供高效、便捷、贴心的“一站式”服务；通过优化内部各专业工作流程、组建协同指挥机构、建立综合保障体系，强力支撑前端服务，做精做细一个指挥“大后台”。通过提升服务理念、完善服务组织体系、优化业务流程、强化平台支撑、健全监督保障机制，构建一个从体系上涵盖各专业、各层级、各环节，从运转上高效协同、有机统一，从成效上反应快速、功能完善、办事便捷的“强前端+大后台”现代服务体系。

3.抓住重点环节变革组织架构。针对服务前端营销与配电专业交叉管理、横向协同不畅的瓶颈问题，着力推进前端服务营配专业深度融合。在现有业务体系下，将市县公司营销、配电专业职能管理和业务实施机构进行整合重组，服务前端按照“城区融合低压、园区融合高低压、乡镇因地制宜”的原则，促进营配业务同频共振，快速响应客户需求，有效对接服务属地政府，着力提升客户诉求响应速度和服务水平，形成覆盖全客户、全市场、全区域、全渠道的服务强前端。围绕前端服务提升和市场拓展的需要，优化电网规划、建设、运行、检修及电力物资供应等各专业管理，强化全业务支撑、全方位协同、全流程贯通，打造服务资源统筹协调的后台、数据信息共享的后台。

4.积极应用互联网、大数据新技术对对客户需求和客户群进行细分。在管理上开展“放管服“，按照属地化管理原则，合理优化客户办电流程。依据不同的用电性质和规模分为政企客户、小微客户；依据不同的用电区域分为城区、园区、乡镇客户；依据不同的沟通渠道，分为线上、线下客户。在认真分析客户需求和客户群归类的基础上，结合客户用电需求性质、规模和用电区域多种因素，提供个性化的供电服务。