S公司的绩效考核体系研究

许睿清

绩效管理考核对于公司和个人都有着非常重要的意义，不仅仅是促进公司发展、提升个人业绩那么简单。好的绩效考核体系还能够优化公司的流程、提升公司的管理水平，增强公司的市场竞争力。因此，构建一套系统、科学、有效的绩效考核系统是人力资源管理的一大核心工作，更是公司发展的首要工作。

绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进公司获利能力的提高及综合实力的增强，实质是确保人力资源管理在公司中的作用发挥到极致。

一、公司绩效考核的意义

现在大部分的公司都会实行绩效管理考核制度，通过绩效工资的方式来激励员工在工作上的积极性。其实用绩效考评代替其他的各项工资制度的绩效管理制度由来已久，而目前还是有很多公司存在着一定的问题，缺乏人力资源管理，即使有人力资源管理也是不被重视的，人力资源管理形同虚设，仅有少部分公司对人力资源管理是十分重视的。而这少部分公司往往都是行业在的佼佼者。公司做人力资源管理的目标是：引进人才、培养人才、留住人才。所以，不管是过去还是未来，公司想要更好的发展，人力资源管理占据了主导的核心地位。而人力资源管理系统里的绩效管理模块就是专门实现公司战略目标和业绩提升、员工潜能开发等问题的。只是每家公司采用的绩效管理方法不同、奖励不同而已。合理的绩效管理考核可以有效的促进公司和个人在未来发展上有更好的表现，让个人的绩效提升、让公司良性循环，并且可以让员工方向明确，有章可循。绩效管理是通过科学、合理、公正方式为公司和个人制定出的目标来指明工作方向，让员工清晰的知道自己的工作内容所涵盖的重点。另一方面，公司可以通过绩效管理来区分员工优劣性，筛选出优秀的人才骨干，淘汰掉跟不上公司发展的员工，使得公司的发展得到一个良性的循环。

二、公司在制定绩效管理的过程中需要注意的问题

公开性、客观性、常规性、开放沟通、差别性、发展性和及时沟通性是公司制定绩效考核时应该遵循的七大原则。公司进行绩效管理考核所达到的最终目标就是提升公司效益，公司在管理当中主要是对人和对事的管理。对不同的人与事，采用的方法都不一样。对人的管理：以激励为主、管控为辅，符合”七分励三分管“的原则;对事的管理：以优化流程、提升人效为主。公司在每年初或者上年尾的时候都会制定出今年或者来年的战略目标，甚至未来三到五年的大目标方向。而制定出来的目标就要靠绩效管理来实现。通过绩效管理，把公司的总目标分解到部门目标上，部门目标又分解到员工头上来。真正做到人人头上有指标，人人担责，合作共赢的局面。然而，目前大多数公司制定的绩效管理却主要存在着四个方面的问题：第一，认知上的问题，大多数公司的绩效考核是建立工作标准与目标，打不到标准或目标就扣钱、问责，把绩效考核当作扣员工工资、压迫员工多干活的一种工具;第二，技术上的问题，不少老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、别人的一些资料，就开始做绩效考核，结果不伦不类;第三，人的问题，绩效考核关系到员工的切身利益，所以一定要关注人的感受和需求，同时也要关注管理者的素质和能力;四，模式上的问题，绩效考核有很多工具，常见的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等，但这些模式却不太适合薪酬激励。因此，在建立绩效管理系统时需要注意以下几点：

（一）绩效目标制定时需要注意员工的参与

考核指标不必太多，但是要体现短期和长期的关键任务。个人绩效目标的制定，一方面要根据公司目标层层分解下来得到，这体现了公司的战略目标。然而，在推行绩效管理的过程中往往会存在这公司的战略目标的要求和员工自身的实际状况不相符的情况。在这种情况下，管理者一是要向员工解释和说明公司的战略，二是要在目标制定过程中，根据员工的实际情况，与员工进行协商，进而制定出一个合理的目标，达到组织目标和个人目标一致的效果。

（二）注意绩效管理与利益挂钩方式

尽管公司在推行绩效管理过程中不是为了给员工扣工资，但是这也并不意味着我们不对一些不合格的员工进行惩罚。绩效评价体系根据其导向性不同，可以分为三类——业绩评价系统、任职资格评价系统和执行力评价系统。业绩评价系统旨在提升员工的业绩，因此与公司的薪酬制度相联系;任职资格评价系统对员工胜任某项岗位所需要的能力、素质和经验等进行了界定，与公司的能力提升和职业晋升想联系;而执行力评价系统希望能够对员工的执行力有一个提升，它与公司的淘汰机制是挂钩的。

（三）注意配套的数据记录体系的建设

很多公司在日常工作时没有做到及时记录，使得绩效考核时没有依据甚至依据不足。依次考核三次记录是绩效管理中的一个比较好的原则，即年度考核每季度记录，季度考核每月记录、月度考核每周记录，这样既能为公司提供比较可信的依据，而且也不会为管理者带来太多的负担。

三、公司制定绩效管理的具体方案

（一）明确岗位的工作任务和工作标准

如果没有明确的工作任务和工作标准，考核就无从谈起。工作任务和工作标准可以从两个方面来制定：一是结果，就是每个岗位的工作必须要达到什么样的结果;二是过程，就是在日常工作中要做好哪些工作，具体要做到什么程度。

（二）设立岗位的考核指标

考核指标是要根据岗位的工作任务和工作标准来制定的，要可量化，好操作，把不好考核的和一些无法量化的指标先不考核，抓重点，一个岗位的考核指标最好不要超过五个。

（三）制定考核方法

不能纠结于评分标准，奖分或扣分只是一个程度，无法做到絕对合理。最重要的是依据什么来考核，这个考核依据要客观、公正，不能模棱两可，更不能搞上级对下级的主观评价，那样的话，其结果是每个人考核成绩都差不多，没有考核意义。同时，考核方法要明确考核人和考核时间，即谁来考核，在什么时间考核，考核记录怎么传递。

（四）绩效考核成绩衍生

要制定一套激励方案与考核方案配套，将员工的绩效考核成绩与其个人奖金分配、薪资调整、职位晋升挂钩，特别是要设立一些单项奖励，以绩效考核成绩为依据，引导员工互相竞争，提高工作成绩。当所有人都很在意自己的考核分时，那么这套绩效考核方案的作用就显现出来。

综上所述，绩效考核在公司的日常运营中是一项十分重要的工作。因此，必须构建一套系统、科学、有效的绩效管理系统来促进公司员工的积极性，并为公司实现战略目标奠定良好的基础。（作者单位：长沙理工大学）