公共组织绩效评估中对个体行为的管理

乔小明

摘要：公共组织绩效评估推行过程中，会给被评估者带来压力与焦虑，甚至被评估者会对评估者或评估机构产生“敌意”。以上因素都不利于公共组织绩效评估的顺利开展，也不利于评估者或评估机构与被评估者之间良好人际互动的形成。因此，在公共组织绩效评估过程中，如何对评估者与被评估者的行为进行管理，缓解被评估者的心理压力，减少评估者或评估机构与被评估者之间的“冲突”，从而最大限度的发挥公共组织绩效评估指标体系的作用，为公共组织绩效评估的开展创立宽松环境。

关键词：公共组织绩效;绩效评估;个体行为;冲突管理

公共组织绩效评估、个体行为、冲突管理都是组织行为学重要的研究领域。在充分尊重个体差异的基础上，研究公共组织绩效评估中的个体行为，对寻找冲突产生的根源，探求冲突变化发展的规律与过程，掌握处理冲突的正确策略与方法，从而有效地管理冲突，解决矛盾和改善人际关系，提高组织绩效评估的效率和效能。

一、公共组织绩效评估中影响个体行为的相关因素

（一）组织行为学中关于个体行为的主要理论

美国行为主义创始人华生认为个体行为受客观刺激的影响并因之产生一定的反应，其公式为S-R（刺激-反应）。而美国新行为主义代表人物托尔曼在华生观点的基础上，提出“目的性行为主义”的主张。他在刺激与反应之间引入了期望、目的、预期等中间变量，并认为这些客观变量是行为最后形成的最直接原因，用公式表示为S-O-R。德国群体动力学家勒温将个体行为看成是个体特征与环境特征的函数，即B=f（P，E），其中B、P与E分别代表个体行为、个体特征与环境特征。新行为主义的主要代表人物美国学者斯金纳认为强化行为、改变行为的主要动力是有机体“操作”环境的效果。

总之，无论是行为主义者还是新行为主义者都认为个体行为是有起因的，且起因的不同会产生不同的反应。而公共组织更为关注的是与公共组织绩效相关的个体行为，同时公共组织也会对个体行为提出自己的要求与标准。

（二）公共组织绩效评估中，影响个体行为的心理因素

在社会交往中，具有社会属性的人与他人建立了千丝万缕的联系。在公共组织绩效评估中，无论是评估主体还是评估客体，都具有不同的个性特征与心理特质，因此，在绩效评估过程中存在人际冲突。分析引起这些冲突的原因，是寻找冲突解决之道的必经途径与必要基础。

1.个体知觉

知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。[1]个体所采取的具体行为是基于个体所看到的或者所相信的环境为基础，而不是以外界的真實环境为基础。

在开发绩效评估指标体系之前，公共组织需形成对“绩效”的一致定义与当前绩效现状的正确认识。二者是公共部门顺利进行变革并推行“对症下药”的绩效评估的前提。另外，可以采取观察法、面谈法、问卷调查法倾听员工的心声，与员工进行充分的沟通，使公共组织成员达成绩效评估势在必行的共识，减少绩效评估推行的阻力。为了防止知觉偏差使评估者形成对被评估者的偏见，可实行多层次、全方位的评估体系，采取自我评估、领导评估、个体评估与顾客满意度评价等，定量评价与定性评价相结合，提高考核结果的科学性。

2.个体动机

个体动机对公共组织构成的影响，主要体现在管理者如何激励员工，充分发挥员工的潜力，促进组织的发展，以及鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺与贡献上。公共组织中的个体从事任何活动都是有一定原因的，这个原因就是个体行为的个体动机。[2]

在公共组织绩效评估中，有些指标一定程度上处于被评估者的掌控之下，很容易被“策略性”行为扭曲。例如，在利用文献调查法与述职法进行评估时，修改已有数据使之向“利己”的方向转变。或将绩效评估作为“打击报复”和“强

3.个体能力

能力是在实践中建立和发展起来的，它是个体顺利完成某种活动必需具备的心理特征。个体能力对公共组织的影响体现在成员对个体能力与其工作匹配上，而工作匹配这一因素会直接影响到成员的绩效水平和工作满意度。

因此，在人才的选择与聘用过程中，将人才与合适的工作相匹配就显得尤为重要。从事自己不喜欢的工作，也是造成绩效低下的原因之一。另外，由于公共组织中基层员工、中层管理层、高层领导层的能力与工作范畴都不相同，在绩效评估指标设计与方法选择方面就要区别对待。

4.个体性格

个体性格简称个性，是个体本质的、稳定的、独特的心理动力特征。所以，在公共组织绩效评估过程中，要根据怀有“抵触”情绪成员的性格选择思想教育方式。例如，对自尊心强的人采取个别谈心的方式。对性格倔犟的人尽量心平气和交谈，避免陷入僵局。排除评估阻力时，要善于抓住主要矛盾，选取在“非正式组织”中有一定影响力的成员，与其进行妥善沟通和交流，从而让其做其他成员的思想工作。

此外，根据美国心理学家威特金的“场独立性-场依存性类型说”，评估机构的领导者不要为场独立性过强的人，虽然这类人员重组材料与发现问题关键成分的能力较强，但社会敏感性差且不大注意别人提供的线索。特别是在绩效评估的初期，各项指标都处在试验阶段，需要及时收集各方面的意见对绩效评估体系进行调整。强势推行既定评估制度，只会激起公共组织成员更大的反弹。也就是说，要利用个性的互补性挑选评估机构的组成人员。

5.个体压力

工作的紧张性刺激会产生工作压力。这些工作紧张性刺激包括角色紧张性刺激（角色冲突、角色模糊等）、各种形式的控制（缺乏决策参与、觉察控制等）、限制（缺乏适当供给等）与转变工作等等。与工作压力相关的个体紧张通常可以分为心理或情绪的、身体或心理的与行为的。

根据唯物辩证法，压力亦有好坏之分。好的压力，也称为“机会压力”，可以促使公共组织成员不断学习专业知识，提高办事能力、效率与效果。而在公共组织绩效评估中，坏的压力就会成为制度推行的障碍，这类成员或者攻击评估制度或者力求降低评估标准从而使评估“名存实亡”。

由于评估体系设计过程的盲目性、单向性与封闭性，极易产生“小道消息”，并且人们对陌生的新制度心存“怀疑”与“恐惧”，可能新评估制度在制定过程中就遭到大家的“非议”与“抵触”。另外，公共组织内部存在追求稳定的官僚风气，而绩效评估倡导的是变化。绩效评估的结果直接关系到个人与部门的切身利益，因此，这就给一些绩效不理想个人与部门造成担心个人与部门利益受损的压力，他们总是有意无意的抵制评估。

总之，尽管在公共组织绩效评估过程中，个体行为千差万别，但是其产生还是具有自主性、原因性、目标性、社会性、连续性、持久性与可改变性等特点。对与公共组织绩效评估影响因素及其特点的了解，对于找到“冲突”的解决之道以及使绩效评估制度获得更多的支持具有重要作用。

二、公共组织绩效评估中冲突产生的原因

在公共组织中，由于人们的观点、立场、利益与价值观念的不同，难免会有冲突存在。冲突由输入、干预变量与输出3个要素组成。这3个部分分别是冲突产生的原因、处理手段与冲突的结果。其中，干预手段选择是否合适，将直接影响绩效评估政策的执行效果。如图1所示：

1.个体差异

评估者与被评估者由于文化水平、家庭背景、立场与阅历等诸多因素的不同，若被评估者缺乏对评估制度的赞同和评估客观性、公正性的信赖，则冲突就会产生。由于主客观条件的限制，会形成第一印象、晕轮效应、首因效应、近因效应、定型效应、定势效应与投射效应等知觉偏差。这些偏差会造成评估者对被评估者的偏见，从而影响公共组织绩效评估的客观性。

2.角色矛盾

在公共组织绩效评估中，上级身兼批评者与帮助者的双重角色。一方面要在评估过程中，指出下属的工作问题之所在，以期其进行改善;二是要帮助其找到解决问题的方法与建议，促进公共组织的发展。就下属而言，一方面希望得到上级的肯定与赏识，从而有更光明的职业生涯发展。另一方面又必须听到反面的评价，虽然这些评价有时对自己不利，但是对改进工作绩效是有好处的。二者角色矛盾与个体差异的存在，被一定充满压力与焦虑的环境所激发，极易产生人际冲突。

3.缺乏信任

布莱克与莫顿，以及其他研究人员发现，处于冲突中的群体都认为自己比其他（特别是自己的对手）更好。[3]这样双方的成见在既定目标无法实现时，会随着冲突的加剧而进一步强化，甚至相互指责，落井下石。有的成员在目睹了评估的不公正结果后，就会引发对评估制度本身与评估者的信任危机。评估方案朝令夕改也会造成公共组织绩效评估权威性的下降与参评双方信任的瓦解。

4.批评不当

组织的管理者批评不当会造成领导作风趋于武断与组织结构趋于“刚性”，从而压制了内部分歧，造成管理者威信下降。所以，为了避免批评不当的现象发生，管理者在与被评估者进行绩效面谈时，应遵循以下原则：一是以评估事例与数据为依据，对事不对人;二是对结果的反馈要具体，不要泛泛而谈;三是在找出问题的基础上，诊断原因和提出改进建议;四是将绩效评估从单维度（结果）导向转变到双维度（结果+行为）导向。也就是在肯定被评估者努力程度与行为表现的基础上，进行双向沟通，尽量减少对双方情绪的影响与冲突的可能性。

5.归因失误

在归因过程中，个体倾向于将他人的行为解释为由他人自身的原因引起，而将自己的行为解释成由外部原因引起的，这种归因叫做“表现者—观察者”效应。在公共组织绩效评估中，被评估者往往忽视了自己的弱點与缺陷，将自己的绩效不良归结为评估执行者的不公正、上级对自己有成见、同事之间团队精神不强、他人运气好与任务容易等等。[4]

6.信息匮乏

由于我国公共组织多采用科层制，重要信息多是自上而下传播。同时，由于官本位的存在与信息沟通并不通畅，这样就会使部分信息被扭曲或者遗漏。这些沟通的障碍主要有上级或评估者掌握的成员工作绩效信息不完备，或者是被评估者对整个评估体系与自己的工作职责没有清晰的了解等。而公共组织绩效评估要建立在客观准确的信息的基础上，以上这些情况所造成的沟通障碍就为冲突的产生埋下了伏笔。

三、实施冲突管理，保障公共组织绩效评估的顺利进行

心理学家与组织行为学家托马斯提出了解决冲突的“二维模式”，该模式以冲突者行为意向为基础，以试图满足自己的关心点为纵坐标，以试图满足他人的关系点为横坐标，定义了冲突的二维空间模式，并组成了五种冲突管理策略。我们可以利用“托马斯冲突管理模式”来管理公共组织绩效评估中产生的冲突问题，此外配合以克服沟通障碍、工作再设计等方法则效果更佳。结合图1与托马斯冲突处理模式，本文提出了公共组织绩效评估过程中冲突处理的模型。详见图2：

1.竞争

竞争策略又称为强制策略，是指在冲突中为达到自己的目标与利益，无视他人的利益，是一种你输我赢的策略。例如，在公共组织绩效评估中，对于部门绩效长期不良的领导者，可以对领导者及其成员采取降级与调职等处理方式。根据管理者所在部门的绩效状况，进行人事调动与提升。总之，在公共组织绩效考核中，虽然采取竞争性策略会导致一些负面效果，但是在应对危机以及为了组织的整体风气与长远利益，这种方法还是有效果的。

2.回避

所谓回避策略是一种远离冲突、保持中立的冲突处理方式。例如，在公共组织绩效评估过程中，由于被评估者对评估结果不满，对评估者“发难”时，或者被评估者触怒了评估者时，这刻明智的选择就是采取“回避”策略，对感情冲突进行“冷处理”。

3.合作

合作策略认为冲突的解决必须由双方采取积极的行动，在平等的、换位思考的基础上，扩大合作利益，追求双方共赢的局面。也就是评估方与被评估方正视二者在绩效评估结果或绩效评估制度本身上的认识分歧，在清晰了解对方立场的基础上，双方合作找出可行方案。让组织成员参与到公共组织绩效评估制度的制定与改进的过程中，使他们认识到绩效评估的重要性并且对评估过程有完整的概念。或者是在听取被评估者意见的基础上，对工作流程进行再设计，从根本上提高被评估者的工作绩效。[5]

4.迁就

迁就策略是一种高度合作且武断程度较低（不坚持己见），当事人主要考虑对方利益或屈服于对方的意愿，压制或牺牲自己的利益的冲突管理策略。迁就能避免冲突升级，改善双方的关系。但是在公共组织绩效评估中，要区分能够迁就的事情与不能够迁就的事情。例如，在追究不良绩效的责任时，迁就会被视为软弱与放纵。

5.妥协

妥协策略指的是一种合作性和武断性都处于中间状态，通过一系列的谈判，冲突双方讨价还价避免陷入僵局，部分满足双方要求和利益。绩效评估在推行过程中，势必受到既得利益集团的阻挠，要是推行的过于“急切”且“刚性”过大，会遭致众怨。因此，要采取渐进式的推行策略，根据组织的特点设计绩效评估体系，而不能盲目照搬西方的经验与模式，建立现阶段“最令人满意”、行之有效的评估体系，而不是“最佳”的评估体系。

四、结语

公共组织绩效评估中，处理冲突的策略决定了冲突能成为该项制度执行的积极因素还是消极因素。但是，由于公共组织的复杂情况，管理者应该根据具体情况灵活选择适合的冲突处理策略，在明确分析产生的原因基础上，进行个人行为管理，建设性的解决冲突，做好绩效评估工作，提高组织的绩效。

参考书目：

[1]张凤.组织冲突的原因分析及对策研究[J].市场现代化，2017（10）：114—115.

[2]王高.绩效考核中的人际冲突管理策略[J].行政论坛，2018（4）：66-67.

[3]陈前.高层管理团队（TMT）的异质性、冲突管理与企业绩效[J].现代管理科学，2016（7）：92-93.

[4]李建.冲突管理：一般理论命题的理性思考[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2014（5）：62-67;

[5]骆家辉.团队建役中的冲突管理技巧[J].企业活力，2016（1）：88-89.