关于管理者角色定位与认知的讨论

王艳红

摘 要：目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，角色定位准确非常重要！因此，本文主要讨论管理者的角色认知及定位的重要性以及如何快速完成角色转换。

关键词：管理者;角色定位;角色认知

对于目前企业中管理者的工作现状，笔者经过大量的调查，发现存在的问题可总结如下：依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务;事无巨细，不善于授权;虽有目标，但缺乏目标控制;不善于不习惯做计划;救火现象普遍;未接受系统的管理技能培训;认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属;不属于建立有效的工作团队和工作网络，等等。如何更好的解决这些问题是本文讨论的重点。据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长; 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的中层！

一、角色转变

1、管理者角色转变的对比

专才与通才;英雄与领袖;依靠个人努力与依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标;善做具体业务工作与做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作;对技术性强的职业与对管理职业有认同感;面对事与面对人和事的平衡。

2、管理者大多由骨干员工转化而来，分析他们之间的区别：

3、角色转变困难的4个原因：能力差异;角色惯性与角色惰性;成就感缺失;定位模糊。

二、定位误区

1、中层干部常见的角色错位

（1）土皇帝：如一方诸侯或小国之君：

过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”;用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别;官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

（2）民意代表：站在下属的立场意气用事

大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

（3）自然人：把自己当成普通员工

经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的;对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的;对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。

（4）传声筒：此类中层，可有可无。

曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。

2、避免中层经理的两种病症

新经理并发症。症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导;在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。“治疗”建议：正确面对挫折和痛苦;敢于管理、严格管理;善于管理、掌握技巧。

老经理综合症。症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作經验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过;对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。

3、如何应对管理的两难现象

管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。应对办法：有情的领导;无情的管理;绝情的制度。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。

三、定位分析、认知

1、关于管理者角色的历史观点

“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由 Henry Mintzberg（亨利？明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究，Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。

2、针对上中下三层的定位分析

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。