基于战略管理背景下的绩效考核对策分析

摘 要：绩效考核是企业管理的重要环节，其在企业目标和绩效标准的支持下，对企业的生产方式和员工任务完成情况进行评定，并在评定结果反馈的基础上，实现企业生产能力的提升和效益的获得，对于企业发展具有重大作用。

关键词：战略管理;绩效考核;对策分析

0引言

绩效管理的根本目的是实现公司战略目标，驱动员工能力提升，实现企业与员工的一体共赢。基于这一出发点，国有企业应在绩效管理过程中综合运用多种工具，形成计划及时、流程清晰、富有预见性的绩效管理模式，真正实现绩效管理成为国有企业核心管理模块，成为企业战略落地的有力抓手。

1绩效管理对企业的主要作用

在现代企业管理中，绩效管理是其中关键的一环，不管是上市企业，还是中小型企业，有效的绩效管理可以对企业未来的成长起到有利的影响，符合企业的战略，增强企业的创造力，使其实现目标。第一，绩效管理能以一种公平的态度对员工审核，运用严谨科学的管理规则和治理体系来量度员工的技能水平和全部行为，另外因为它具有自身的规则，可以指示员工，规定能做和不能做的，使员工们清楚自己的职责，这样一来，就为他们提供了公正的竞争环境，形成积极上进的氛围。第二，企业实现自己的战略上时，绩效管理可以起到积极的影响。因为它可以关注到企业现行的实际状况，同时形成有效严谨的企业布局，例如关于员工的一些方面如薪资报酬、福利待遇、员工培育等，除此之外，还可以为企业招揽更多的人才，创建优秀的团队，使企业能够实现自己的目标，同时严谨的态度也有利于发现自身的缺点，及时自省，保证企业的长期运营。

2企业绩效考核管理存在的问题

2.1绩效考核理念认识不到位

绩效考核的核心是促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，实质是使员工个人能力在考核制度下得到最大地提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥出最大的效果，最终的目的是为了保证公司目标的实现。但是在实际运用绩效考核的过程中，部分企业存在着对绩效考核的理念理解不到位、不深刻，导致企业绩效考核的模式太僵硬，考核指标比较模糊，考核过程不严格、流于形式的现象，企业没有能够很好地运用考核指标结果反映出来的内在情况，在促进企业和员工的相互发展上并没有取得良好的效果。没有做到将组织绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。绩效考核的重点应该放在职工薪酬和绩效的结合上，绩效应该在职工薪酬中体现出来，才能最大程度地发挥出绩效与薪酬结合的激励作用。

2.2绩效考核工作部门配合不够

由于我国大部分企业对绩效考核理念认识不够深刻，企业内部大多数部门都认为绩效考核工作只是HR部门的职责，各级主管在绩效考核工作上不够配合，没有能够积极协助人力资源部门的考核，参与程度不高，而且企业对绩效考核工作的普及程度不够，不足以引起其他部门的管理者的重视，各部门的管理人员和考核工作人员缺乏足够的沟通与合作，导致大多数员工在被动参与考核的情况下表现不太理想，从而考核结果不尽人意。在这种情况下，企业绩效考核可能存在一定的偏差，考核结果也不一定能够真实准确地反映一个工作状态情况，绩效考核就不能达到激发员工工作热情，提高工作效率，促进企业发展的效果。

2.3绩效考核指标设计不合理

许多中小企业在绩效考核中普遍存在指标设计不科学、不科学的问题。合理的情况。企业在制定考核标准过程中盲目模仿同行考核核模型的设计没有考虑企业自身的实际情况。核指标往往过于正式和片面，导致绩效考核工作的基础。指标的结果不能真正反映企业员工工作的实际情况。此外，绩效考核在促进员工的进步和发展方面没有发挥重要作用。此外，它还会影响企业战略目标的实现。同时，绩效考核也很容易。受领导主体意识的影响，可能考核的最终结果也在一定程度上存在。不公平因素。而考核指标设计不合理很可能导致员工企业工作积极性下降，产生的负面情绪越来越多，容易产生影响。日常工作。从长远来看，不利于企业与员工之间的和谐关系展览。

3戰略管理背景下的绩效考核对策分析

3.1优化绩效管理制度环境

为了建立“实现战略制导”的绩效管理体系，保证公司战略的有效执行，国有企业应积极转变绩效管理模式。一方面，基于组织架构服务于企业战略理念，结束国有企业结构冗余、组织单一的现状，在此基础上可创新绩效管理方式，逐步优化条块结合的考核模式，以更灵活的架构为绩效管理创造良好的氛围;另一方面，重视绩效管理的基础工作———流程改造和工作分析，令组织目标传导更为顺畅高效，使得战略成为每个部门、每个员工的日常工作，帮助国有企业在运营过程中，充分把握长期与短期、内部与外部的战略发展平衡，实现绩效真正成为战略落地的有力抓手。

3.2建立科学的绩效考核标准

企业的绩效考核不适合生搬硬套，应实事求是，按照企业的性质、规模、运营成本、经营目标与企业文化等因素，组织者可以参考以下三方面科学合理地设定绩效指标。第一，遵照考核目标分析工作细则，研讨工作内容、工作性质以及完成这些工作的条件，以确保指标的各个显性和潜在因素。第二，根据企业发展战略及其目标提取具体的考核指标。一个企业的战略指标是绩效考核中最有参考价值的资源，在充分把握战略指标的基础上，才能更好地奠定考核的基础，所以，绩效考核体系应聚焦在战略指标的达成。第三，量化、细化和提取指标，进一步分析指标的过程，并将指标尽可能地细化和提炼，以期指标更清晰化，组织者可以参考以下几点来改进考核指标：一是根据岗位职责添加更多的细化指标，二是横向协调，彼此合作的部门设计重点的工作考核，避免单方面绩效考核，缺失公正性，主管考核的部门按照合作部门相应地增减分。三是在实践过程中不断完善与优化重点工作考核，更新考核难点标准设定，让企业部门之间彼此熟悉工作重点，让企业核心业务有更高的视角和全局思路。

3.3运用信息化优势健全绩效管理体系

为了有效推动企业更好的发展，应充分利用信息化带来的优势与便利，健全科学化的企业绩效管理体系。为此，企业必须做好全方位的调查，对企业的外部发展環境做好全面的分析工作，同时企业自身的发展状况也要做好评价与定位工作。这样企业绩效管理工作可以明确发展战略目标，从而可以在每一个发展阶段都能以战略目标作为基础完成每一个具体的措施。因此，在以企业战略目标作为基础建立健全企业绩效管理体系。首先，要明确企业绩效管理的基本原则，以公平公正原则来展开员工的绩效考核与评估工作，并在一定范围内把绩效管理的基本原则向员工进行公开，从而可以调动员工的积极性，并以员工为主体不断发挥企业绩效管理的作用。其次，绩效考核的指标要具体化，具有一定的操作性。在企业绩效管理系统中要明确目标，管理的指标、责任、流程要清晰具体，从而可以保障企业良好的运营。最后，要科学、全面的设计绩效管理指标，且能够充分展现出员工的综合素质与综合化能力。在指标设计过程中，不仅要达到的“量”的要求，使数量与时间进度相匹配;而且要达到“质”的要求，使工作效率、服务质量等方面得到质的提升。

3.4制定科学的考核内容

企业的绩效考核内容一定要和自身经营理念和发展文化向匹配，同时还需要结合国有企业各个岗位的具体工作内容，绩效考核内容主要包括员工在实际工作当中的态度、行为规范和实际业绩。部分员工可能工作业绩并不是非常理想，但是工作态度非常认真和积极，充满了正能量，而且业绩也在逐步提升，在对此类员工进行考核的时候，如果只是参考业绩水平就存在严重的不公平现象，很容易打击员工的工作积极性。这就需要做好员工的引导工作，让他们充分认识到自己的岗位需要如何操作，注重哪些方面知识的存储，考核内容也应该有侧重点，不可能面面俱到。

3.5设置合理考核周期

国有企业在对员工绩效考核周期进行确定的时候，应该充分结合员工的实际工作情况，对其时间段进行合理把控，不宜过长也不宜过短。如果时间过长势必会在一定程度上影响员工的工作积极性，但是时间过短又会给员工造成过大压力。例如，企业可以将一个季度作为考核周期，在保证员工对前期工作做出全面总结基础之上，还可以根据考核结果对下一阶段工作作出合理的规划。首先，结合国有企业实际发展状况和企业文化理念制定最为科学合理的绩效考核方法;其次，不断建立健全绩效反馈制度。国有企业开展绩效考核主要是为了更好地调动员工的工作热情和积极性，所以在对考核结果进行落实的时候，一定要做好和员工之间的有效沟通与交流，对员工努力和工作方向做出合理的指导和帮助。除此之外，企业还应该建立相应的奖惩制度，将员工的实际薪资和绩效考核结果进行紧密挂钩，让员工在自己工作岗位当中做出更大的贡献，为企业创造更大的经济效益，更好地促进企业的长久稳健发展。

4结束语

当前企业发展中人力资源越来越成为重要的组成部分，企业之间的竞争也越来越集中在人力资源方面，在企业发展中绩效管理也成为其重难点问题。如何做好人力资源工作更好地提升其水平成为企业管理中较为重要的问题。绩效管理本身专业性比较强，当前很多企业都缺少相应的工作经验，最终也导致企业在绩效管理方面存在一定的问题。在绩效管理对企业发展越来越重要的前提下，企业管理者需要注重自身工作中存在的问题，并有针对性的制定相应的策略，以此更好地促进企业持续健康发展。

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作者简介：

肖作美，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院工商管理系，研究方向：经济管理。