基于LMX理论的公共部门人力资源开发与管理探究

■ 周雪来（南宁师范大学）

一、引言

领导者，为政之要，唯在得人。中共十八届三中全会指出，全面深化改革，须以强劲机构及人才资源为基础。我国公共机构在人事制度方面从未停止改善脚步，如颁发《公务员法》。公共部门人力资源管理具有公共服务性、受托代理性、绩效模糊性和高“张力效应”等特点。伴随全面深化改革，其中的不足与缺陷慢慢浮出，如公职人员缺乏足够主观能动性等。[1]人事管理进行全面深化改革，存在一定缺陷，正确认识并解决才能实现人力资源的人才开发与管理，这是人事管理实施改革建设的导向。

二、我国公共部门人力资源的基本内涵

人力资源的开发管理，不仅是促使知识经济快速发展的基础，更是相关资源能否完全开发利用的核心所在。[2]公共部门是国家授权的专属国家机构，对社会公共事务实施直接管理，其目标皆以公民利益出发，为社会提供公共产品或公共管理。主要成员是国家政府组织及国企企业的在职人员，如公务员等。公共部门人力资源的开发与管理，其目的是为适应国家部门职位所需，对公职人员进行相关知识技能的培训，全面提升公职人员专业能力，实现自身价值与组织目标的双向共同发展。

公共部门人力资源的效能转换包含三因素：

（1）知识素质水平：这是人力资源效能转化的核心，包含知识专业水平的度以及生产力转换的能效度。[3]人力资源理念认为，知识素质水平属于动态变化，其知识的度量及效能转化是不断学习来获取，可以逐渐形成可持续发展人力资本。

（2）组织保障：是人力资源学习及转换方向的重要聚集地以及人才涅槃地。主要为人才提供提升场地及组织舞台，为人才进行正确导向，并提供适应的条件与机会，最大的提升人才的效能转化。

（3）激励制度：主要是通过建设适应相当的奖励制度，为人才的前进进行激励，以此实现人才发展价值与组织利益所需的双向发展。

三、我国公共部门人力资源开发与管理存在的不足

（一）“官本位”思想的存在

管理模式是基于管理理念实施表现的。[4]我国公共部门对于人事制度管理方面较为传统，较为注重管理却轻视了开发，对人才的主观能动性不够重视，是因为“官本位”思想的存在。这种思想使大部分公职人员不以人民、事实、法则为基础，而是以上为主，这使得其工作处理手段存在许多缺陷与零透明，资质水平以辈区分等现象越发显著，出现了“人浮于事”的现状，这不仅降低了工作效率，更不利于服务型政府的创建和服务职能的发挥。

（二）不健全的员工激励机制

激励机制是人力资源效能转换的核心所在，即“核心驱动力”。[5]“驱动力”的缺陷是公共部门不可忽视的问题，表现：①权力激励缺乏，大部分职位存在终身性，“论资排辈”及不科学的用人储备，使权利难以提升；②物质激励缺乏。因公职人员的福利待遇与职务相关，职位高而待遇高，但高职位空缺少，故靠提升职位实现物质激励难；③情感激励不足。目前公共领导执事为金字塔式，对员工采用命令式，使得上下级沟通少，情感弱。其情感激励很难产生“内激励”。

（三）人力资源开发受限

人力资源的效能转换是为实现资源可持续发展，学习与培训必不可少，是组织保障。[6]我国公共部门对人力资源实施培训，缺乏足够重视，过于表面而忽视了内容，方法和对象固定，培训效果不显著。培训前未进行培训需求的分析，难以按需施教和分层培训，而培训内容侧重思想政治方面，缺乏全面系统的专业培训，培训形式通常“课堂讲授”，很少用“案例分析法”“研讨法”等，缺乏对培训质量的评估，长此以往毫无改进和完善。

（四）领导与员工存在高低质量关系

在组织行为中，领导者时间和精力有限，很难和所有成员建立良好关系，只会和少部分成员形成高质量关系。领导不仅向该部分人提供满意的薪酬和奖励，还会给予关怀、声誉和友谊，他们感到自我价值的实现并会满意回报，二者相互信任、互相依赖，形成高交换关系。反之，领导与其他成员存在低质量关系，领导向其提供的仅是合同约定的薪酬、奖金等，相应他们也只会付出必要的工作，双方并未建立信任的往来关系，在工作中处于被动地位。

四、我国公共部门人力资源开发与管理的改进措施

（一）坚持“以人为本”，激发员工活力

现代人力资源基于“以人为本”理念，将人力看作第一资本，改变了传统的人事管理方式，能消除“官本位”思想，重事又重人。现代人力资源管理，在工作方面注重员工的积极性及创新能力。加强人力投资，应做到尊重员工、关心员工以及发展员工，主动为员工提供自我提升和表现的舞台，全面实施系统开放性管理，实现员工自身价值与组织双向发展，保障人力资源可持续升值。只有把“以人为本”这个根本要求贯穿并融入到公共部门的经营和管理中，创造出和谐的工作环境，才能激发员工的无限活力。

（二）拥有良好的激励机制，提升员工幸福感

根据激励理论，可从权利、物质、精神三方激励着手。第一授权的适当性。给员工多些适当的授权，提升其责任心与担当，加强员工的自主管理能力，通过给予公职人员适当授权与信任提升其工作态度与效率；第二改善福利。可加强绩效奖励的比率，对表现优异的员工实施二重激励，激发更高的工作热情和态度，成为榜样；第三精神激励。对表现优异的公职人员冠上各种荣誉称号，并给予奖励特权，使之更具含金量，树立先进典型等氛围。另外可构建上下级交流及反馈机制。让内部组织结构“扁平化”管理，提升员工幸福感，确保信息顺利沟通和反馈。

（三）坚持长效培训，转变员工效能

培训才能使人力资源实现可持续发展。公共部门对公职人员的能力提升充当主导角色。加强培训的能效度和系统性。以人力资源开发为基，以效能培训理念为辅；根据不同人员分层培训，建设针对性培训课程。教学方法应注重现代化，如“研讨法”，增设培训测评，对培训前后分别评测；增强培训的约束意识。我国《干部教育培训工作条例（试行）》中明确指出：国家政府部门人员进行干部任职考核，其考核评测应以教育培训为主体。公共部门可为干部培训及干部管理工作增设考核机制，将培训评测加入干部晋升等考核中，加强领导年度考核对教育培训的重视力度，使其成为考核主体，以此增强员工的效能感，以往研究发现，高自我效能感有利于促进员工的创新行为。

（四）运用LMX理论，增加员工归属感

LMX理论为领导-成员交换理论，由葛伦等人于1976年提出。LMX理论指领导和员工的关系是一种相互影响模式，当一方向另一方提供有价值的内容和资源，另一方会提供等价事物交换。[7]由该理论得出，领导对下属关系有差别。在组织内部领导与员工存在高低质量的交换关系，前者是劳动关系加人际关系，后者以劳动契约为基础。首先，维护良好的正式管理关系。据LMX理论，领导和成员之间包含“圈内人”高质量的交换关系和“圈外人”低质量的交换关系。良好的上下级管理关系是正常运行的基石；其次，缩小“圈内人”与“圈外人”的界限。“圈内人”交换质量高，提供的资源也多，“圈外人”交换质量低，提供的资源较少。如果领导给予“圈外人”很少的尊重和信任，可能会挫伤其积极性与自尊心，难以开展工作。应尽可能缩小差距，给予充分的尊重，让员工有归属感。还需了解员工的个性差异，按需激励。可根据不同个性、不同岗位，匹配合适的工作性质和实际需求，提升员工的归属感，同时和核心员工保持高质量交换关系，在不违反制度前提下给予更多情感关怀，保持核心员工的稳定性。