EPC模式下供应商质量管理的思考

朱尔隼，陈 渊，于 阳（中国中材国际工程股份有限公司（南京），江苏 南京 ）

0 前言

国际EPC是一种高风险业务，EPC承包商仅凭自身能力无法完成全部EPC项目建设工作，工程项目总承包商直接对工程项目投资方负责，如果EPC承包商不能很好地管理和控制分包商和供应商来满足EPC项目和业主的要求，那么EPC承包商将会遭受非常大的风险损失，并且这些风险损失也仅有很少一部分可以向分包商或供应商索赔，其它大部分都只能是EPC承包商自己承担。而国内大部分总包企业现有的供应商管理存在诸多不足，对供应商的约束力有所欠缺，管理上有时也无法得到业主的完全认可，在业主质检过程中问题频出，甚至部分设备到场后出现严重的质量问题。这些问题都导致承包商对供应商质量管理提出了更高的要求。

1 设备质量对于项目造成的风险问题分析

中材国际工程股份有限公司（南京）（以下简称“我公司”）已从事海外EPC业务多年，在海外也已经建成并投运了许多水泥生产线，但是部分项目在安装调试及项目业主接手运营后质量问题频发，影响了业主的收益，也影响了业主对我公司的评价；而这些质量问题，绝大多数都是供应商设备质量问题。

在现今的国际EPC总承包市场上，业主、承包商及供应商在质量管理投入与质量风险担当方面存在非常大的不相称状况。其中供应商在质量管理的投入是最大的，因为对于产品制造，无论是进料、制造过程中，还是出厂，供应商对每一个过程和每一道工序都会进行质量检查，并且如果工序检查不合格，是不允许进入下道工序的，需要返修或重做合格。但是供应商承受的质量风险则仅限于其工作范围的质量保证期（质保期）之内，即产品出厂一年内，最多不超过项目的质保期。承包商在质量管理的投入相对于供应商要少很多，无法像供应商那样检查每一个过程和每一道工序，因为无论是在进度上还是在成本上都是承包商承受不起的，只能采用抽检——点检的方式。即使对一些重要的、高质量风险的设备采用驻厂检验的方式，也只不过是增加了抽检的数量，同样无法做到像供应商那样100%地检查。承包商承受的质量风险到项目质保期结束时也就截止了，其后即使发现存在质量问题或质量缺陷是承包商没有尽到合同责任和义务，业主也很难再追究责任而获得赔偿。因与承包商同样的原因，业主方面也只能采用抽检的方式控制质量，并且鉴于前面已经有了供应商和承包商两个层级的质量管理与控制，业主抽检的数量相对于承包商抽检的数量又会少很多。但是业主承受的质量风险却覆盖了设备的整个寿命周期，也就是说项目质保期结束后一直到设备报废，期间任何质量问题或质量缺陷带来的损失都需要由业主自己承担。

由此可见，质量管理投入最大的供应商，在质量风险方面却承担最小，反而是质量管理投入最小的业主，却要承担最大的质量风险。因此，业主为了最大限度地降低所面临的质量风险，必然会严格监管承包商承担起应尽的责任，督促承包商监管好其供应商的工作质量，以保证项目交付成果质量满足要求。同时业主也会通过抽检来评估承包商、供应商质量管理工作的有效性，并根据评估结果采取相应的防范措施。又由于大部分承包商十分注重客户关系，对于业主的要求当然有责任和义务使交付的项目满足EPC合同约定的质量要求，所以承包商必须帮助业主最大限度地降低其所面临的质量风险。

2 EPC模式下供应商质量管理的途径和办法

2.1 项目前期供应商选择

在EPC总承包模式下，项目前期供应商一旦选择不当，将会给项目建设造成严重影响。对于EPC项目而言，受费用控制的限制，不可能一味选择质量好、价格高的供应商；从项目建设质量出发，也不能选择价格低但质量不能保证的供应商。供应商的选择不是简单的比价过程，供应商的综合素质直接影响供应商的产品和服务质量。通过评估供应商综合素质可了解供应商的基本情况，为选择供应商打好基础。供应商综合素质的评估包括以下几个方面。

（1）生产能力方面评估。供应商的生产装备、设备性能和加工制造能力对供应商能否生产出质量合格的产品和充足的数量起决定性的作用。具体来说，供应商装备和能力的评估主要分为两部分，第一部分是生产设备和设施、生产车间规模、仓库设施、厂区的基础设施等；第二部分是生产产能，如厂里订单数量是否匹配产能，是否能按期完成设备交货。

（2）财务状况方面的评估。现实工作中并不是所有供应商都愿意向顾客透露公司的财务状况，但作为业主方，在选择供应商的时候应尽可能多地了解供应商的财务状况，需要清楚供应商是否运营正常。应尽量避免与财务状况较差的供应商合作，财务状况的恶化会使供应商的各种潜在矛盾激化，并容易导致生产运作混乱，严重时会导致供应商破产。

（3）相关业绩和历史绩效方面评估。通过了解供应商的相关业绩和历史绩效，可以从侧面分析供应商的综合能力，如果供应商曾经提供给行业内同级别企业或相近行业企业产品和服务，则说明供应商基本有能力提供符合业主方要求的产品和服务。

2.2 项目执行过程中建立质量管理体系

（1）开展供应商质量策划。供应商质量策划是根据项目内外部环境、业主质量要求、质量方针，以及适用的强制性法规要求，制定质量目标和计划，同时为保证这些目标的实现，规定相关资源的配置。在做质量策划工作时，充分考虑项目内外部环境和项目特点因素，如项目业主、项目所在国、项目要求符合的标准、是否有业主工程师参与质检、项目技术难点、主要供应商来源、质量管理、质量保证与质量控制所需资源的来源等等，因为这些因素都对质量策划方案及费用估算有非常大的影响。

（2）制定供应商质量管理计划。供应商质量管理计划是为保证实现质量要求所需活动、标准、工具和过程的描述，是质量策划的结果及其细化与延伸，为质量管理的顶层文件。质量计划由质量管理体系支撑，并根据不同项目要求，由项目特殊情况补充。

（3）设置供应商质量管理团队。供应商质量管理团队是为执行和完成设备质量管理、质量保证、质量控制工作而建立的临时性团队。团队成员组成除了包括公司的固定质检人员外，还包括分包服务合同方式雇佣的外部第三方检验人员。一般项目的质量管理经理应为公司的固定质检人员，以便指导和管理质量团队按照业主的标准和供应商管理体系完成相应的质量管理、保证、控制工作。同时，供应商质量管理团队负责对供应商商务及以及交货期进行全方位的监督与管理，以保证设备的按期交付。

2.3 项目后期对供应商进行考评

（1）产品质量评价。在EPC总承包模式下，供应商产品质量是业主方首要关注的问题，好的产品质量是项目连续、稳定和安全运行的保障。有缺陷的产品可能会给项目后续运转造成困难，也会使业主方增加后续项目改造投资。

（2）准时交货评价。由于EPC总承包模式下，业主方对于项目总体进度有一定的要求。准时交货就成为评价供应商的一个关键指标，准时交货的定义是指供应商在准确的时间将准确的产品交到准确的地方。供应商交货准时，EPC承包商就能够按项目进度计划开展后续工作。相反如果供应商不能够实现准时交货，项目进度计划就可能被打乱，严重时可能会导致项目停工或延期。

（3）合作服务评价。供应商在执行过程中提供的服务对承包商、业主十分重要，就海外项目而言，多数供应商非跨国企业，异国提供服务存在较大的不确定性，而由于供应商售后服务的及时性与服务水平、供应商与项目现场的配合情况等不仅会影响项目建设过程，还会影响项目建成后业主方的管理，所以对于供应商的合作服务提出了很高的要求。

在现实当中，并不是每一个供应商都全心全意为承包商及业主提供服务。例如，一个国外或国内的大型公司就不一定愿意为一个需求量很少，但要求比较特别，业务量也不大的公司提供完备的服务，因为这样的业务投入大，回报少，效益低。而有些国内企业，设备质量虽比不上大型企业，但售后服务一流，积极主动配合承包商解决问题，也能很好地配合承包商、业主完成项目后期的维护工作。

3 结语

随着我公司不断开拓水泥行业中高端市场及新能源领域，业主对承包商的监督与管理的要求越来越高，不仅体现在尽职调查阶段，对承包商技术能力与业绩方面进行评估，而且还体现在对承包商的项目管理能力和经验进行评估，以及在后续项目执行中，监督和管理承包商实施有效的EPC项目全过程管理。只有通过对项目供应商的有效管理，从设备质量上进行监控，才能保证EPC项目建设的质量，最大限度地降低业主、承包商所面临的质量风险。