浅谈核电企业的成本管理

付祥春 国核示范电站有限责任公司

一、核电企业的经营目标及竞争策略

（一）核电企业追求机组长期安全、可靠、经济运行

现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经济主体，一方面需要创造更多利润、为股东提供更多回报、实现股东财富最大化；另一方面，需要考虑企业作为国民经济细胞在经济社会中存在的其他价值意义。如：为国家提供积累，为社会提供就业机会，减少资源耗用并保护环境等。因此，企业的总体经营目标应当是“企业价值最大化”。

为确保核电机组运营主业不受影响，核电企业一般选择专业化经营而不是多元化经营。同时，对于单一的核电企业而言，一般也不宜进行常规意义上的兼并收购等资本运作。因此，对从事专业化运营的单一核电企业而言，要实现“企业价值最大化”目标，其基石是“机组长期安全、可靠、经济运行”，在此基础上谋求企业的可持续发展。从而不断为股东创造利润，实现股东财富最大化；并持续履行核电企业对国家、对社会、对员工、对环境的责任。

（二）核电企业应当以企业经营目标为导向，实施“以核安全为前提的低成本策略”

核电企业与其他电力生产企业相同的是，生产的都是电力产品。由于电力产品本身不具有太多的差异化特征，因此，核电企业不太可能通过提供差异化的产品来吸引购买者从而获得竞争力。即，核电企业不太可能实行差异化竞争策略，而应当实行低成本竞争策略。

核电企业与其他电力生产企业不同的是，运用的是核能发电而不是其他能源发电。对于核能而言，安全性是在产品生产过程中必须优先考虑的因素。即，核能发电必须以核安全为前提。

综上所述，核电企业应当以经营目标为导向，实施“以核安全为前提的低成本策略”。由此可以看出，建立在核安全前提之上的成本管理是实现核电企业目标和竞争策略的关键。

（三）正确认识以经营目标为导向，以核安全为前提的低成本策略

1.正确认识“以经营目标为导向”。如前所述，企业的竞争策略是企业为了实现经营目标而制定的较长时期的一系列的行动方针和纲领性文件。因此，企业目标是企业的愿景，是企业努力的方向；企业竞争策略是企业实现目标的手段和方法。

2.正确认识“以核安全为前提”。一方面，“核安全”是核电企业开展各项生产运营工作的前提；另一方面，“以核安全为前提”，不等于“以核安全为目标”。作为企业，经营目标应当是追求“机组长期安全、可靠、经济运行”，实现“企业价值最大化”。

3.辩证地看待“低成本”。要运用成本效益观和全成本观来看待“低成本”。强调成本最优而不是成本最低；强调整体成本最优，而不是单项成本最优；强调全寿命期内的成本最优，而不是具体某一个时期的成本最优。

二、分析并控制成本动因，提高成本管理绩效

（一）成本动因的分类

成本动因是指引发或推动成本的驱动因素。可分为两类：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因对于成本的影响是决定性的、长远的。是企业竞争优势的源泉。

战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。

1.核电企业的结构性成本动因分析

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本驱动因素。核电企业的结构性成本驱动因素包括：

（1）堆型和总装机容量。不同的堆型，所能提供的发电量和上网电量不同；所需投资额不同；受上游原材料和技术服务供应商的制约程度不同，在原材料和备件储备和采购等方面的经济性不同；产品的多样性不同；在设计、建造、运营维护等环节所需付出的学习成本不同（如：首次建造三代核电站的支出，需要付出高于建造二代核电站的学习成本）；生产工艺流程不同。从而对项目的经济性影响也不同。

（2）厂址。除了要考虑地理条件是否符合核电站建造和运营的技术性要求和总体装机容量限制之外，还需要考虑当地的电力供求现状及未来规划、电价水平、工资水平、交通运输便利程度、可利用的基础设施状况、气候、文化、观念、对人才的吸引力等直接影响未来成本的因素。

（3）资本结构。资本结构是指企业运营所需的不同来源资金的构成比例。核电企业的资本结构往往在项目立项时就已基本确定。由于核电项目建设投资动辄上百亿甚至数百亿，项目立项时确定的不同资本结构，对未来的运营成本的影响也大不相同。

2.核电企业的执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使企业的成本管理达到最佳效果。

核电企业的执行性成本动因包括：

（1）员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，不断提升企业的凝聚力，形成全体员工互相配合，共同努力的局面，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。

（2）质量管理。强调全过程的质量控制。强调从项目的设计、建造、运营等全过程的各阶段着手来提高质量，降低成本；强调全方位的质量控制。强调质量管理工作要覆盖企业各项作业活动。企业的每一名员工都要树立强烈的质量意识，承担质量责任。真正做到优质高效。

（3）产能的运用状况。产能是指在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。当产能提高，单位产品所分担的固定成本下降，从而引起企业单位成本的降低。由于核电的环保性，目前基本能够实现发多少就卖多少。因此，实现产能的最大化，有助于摊薄核电企业的折旧、财务费用等固定成本，带来更多的边际收益。

（4）与上下游企业的联系。上游供应商的可选择范围、核电企业对上游供应商的影响力大小，下游电网对核电企业所提供电能产品稳定性和经济性的认可程度和接受意愿等，将直接影响核电企业的成本管理目标的实现。

（二）控制结构性成本动因，为成本管理打好基础

1.加强项目可行性研究报告的经济性分析和评价，合理选择堆型、装机容量和厂址。随着核电事业的大发展，核电项目将越来越多，核电企业之间的竞争成为大势所趋。而经济性是确保核电企业在竞争中保持领先的最重要的因素之一。因此，现阶段上马核电项目，在综合考虑技术研究、保留队伍等因素的同时，更需要重视对项目经济性的分析，合理选择堆型、装机容量和厂址。可考虑采用技术经济的分析手段，建立系统的评价体系，进行定量分析和择优选择。

2.在坚持核电机组运营这一主业不变的基础上，充分发挥机组的技术优势，创造新的利润增长点。例如：目前国内核电开展的供热、海水淡化等项目开发。

3.努力实现质量、进度、投资三大控制。核电项目建设具有“三高”的特点，即：投资额高、固定资产形成率高、负债率高。从已建成的核电项目来看，项目建设投资动辄上百亿甚至数百亿；固定资产形成率一般在90%以上；负债率大大高于其他行业，个别甚至超过85%。这些特点决定了核电项目投产后固定资产的折旧和财务费用压力巨大。由于核电企业项目建设的支出一旦形成，未来的折旧和财务费用支出就基本确定。因此，控制折旧和财务费用支出的关键在于搞好项目建设期的管理，努力实现质量、进度、投资三大控制目标。实现质量控制目标，是核电企业对社会应尽的责任和义务，同时也有助于减少未来的修理和维护支出；实现进度控制目标，能够确保机组按期甚至提前发电，在增加收入的同时，减少贷款利息的负担，并减少其他成本费用支出的压力；实现投资控制目标，有助于合理控制未来的折旧和财务费用压力。三者的辩证关系应当是：在保证质量的前提下，控制投资，并力争缩短工期。

4.寻求合理的资本结构。综合分析宏观经济的变化预期、长短期贷款的资金成本、不同币种的汇率变化趋势等，综合评估还本付息压力的承受能力、汇率风险和利率风险的管控能力等，最终选择确定综合最优的资本结构，以合理控制未来的财务费用负担。具体包括：负债和所有者权益的合理比例、人民币债务和外币债务的合理比例、长期负债和短期负债的合理比例、银行借款与其他金融机构的融资比例等。

（三）控制执行性成本动因，优化成本管理绩效

1.系统构建企业文化，提升企业的凝聚力和员工的执行力。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效力的发挥，制约着全部的管理政策和措施。企业文化作为企业价值理念的一个重要组成部分，与成本管理存在着必然的联系。企业文化的软约束力与成本管理制度的硬约束力两者相结合，能够更好地加强企业的成本管理力度，提升成本管理绩效。良好的企业文化基础，确保了公司以经营目标为导向，以核安全为前提的低成本竞争策略的良好执行。

2.系统构建以全面预算管理为核心的成本管理体系。建立在核安全前提之上的成本管理是实现核电企业战略的关键。而全面预算管理则是实现核电企业战略的工具和手段，是核电企业成本管理体系的核心。核电企业系统构建以全面预算管理为核心的成本管理体系，能够提高组织行为的可预期性和组织绩效的可检验性，促进以企业经营目标为导向，以核安全为前提的低成本竞争策略的有效实施。

3.通过技术革新，不断寻求提高产能和节能降耗的空间。

（1）努力提升机组出力能力。尽管核电企业的机组出力能力在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定，提高机组出力能力的空间有限。但是，由于通过提高机组出力来增加收入、降低单位成本、提升企业运营绩效的作用最为显著，因此，核电企业仍然应当注重实施科研开发和技术改造工作，努力改进机组性能，提升机组出力能力，力争获得更多的边际收入，降低单位成本。

（2）努力减少机组停堆检修时间。机组停堆检修给企业造成的损失是多重的。首先，停堆检修增加了材料、备件支出和维修人力支出等直接损失。其次，停堆检修还将导致售电收入的间接损失。因此，努力减少机组停堆检修时间，是核电企业实现降本增效的重要举措之一。具体可包括：a）提升检修工作的绩效，确保一次成功，避免因为返工而给企业带来更大的损失。b）坚持实行预防性维修，避免计划外停堆事项，努力提高机组设备的可靠性；c）合理优化检修关键路径，有效控制检修作业时间；d）实行大修工作标准化管理，提高大修工作效率。

4.做好重要支出项目的管理工作。

（1）注重资金管理，努力实现资金安全性、流动性和收益性的和谐统一。注重储备和采购管理。注重核燃料等主要原材料的储备和采购管理。

核电企业生产所需的核燃料等主要原材料，属于战略物资，有较强的管制要求，受政治因素影响较大。尽管如此，但核电企业仍可以采取以下措施，提高成本管理绩效：

锁定价格变动风险。积极跟踪市场，加强对价格走势的分析和预测，根据价格变动趋势，及时调整采购量和储备量，并考虑通过代理单位，运用期货等手段锁定风险；

控制和减少损耗。包括：a）在现有工艺基础上优化流程，把核燃料的合理损耗控制在最低水平；b）考虑进行科研开发和技术改造，改进现有工艺流程，进一步提高核燃料的利用效率。

（2）注重备件的储备和采购管理

出于安全生产的需要，核电企业都备有规模庞大的备品备件储备，金额往往高达数亿元甚至数十亿元。因此，做好备件的储备和采购管理工作，能够有效提高核电企业成本管理绩效。具体地，可以从内部和外部两方面着手：

科学分析应采购和应储备的存货量。a）避免过度存储市场上可以立即获得的通用设备或材料，重点关注需要专门定制，生产加工周期较长的备件；b）多机组的核电企业，应当合理储备可多机组通用的备件；c）与其他核电企业建立合作关系，相互融通备件，以达到合理控制备件储备的目的。

努力提升对供应商的影响力。包括：a）构建稳定的采购渠道。对于重大备件的采购，要与供货商建立战略合作伙伴关系，形成良好的长期合作关系，避免因为采购渠道的不稳定造成采购成本的增加，甚至影响到机组的安全可靠运行。这一点对于堆型较特殊的核电企业尤其重要；b）积极开展国产化替代项目。国内的核电机组或多或少地都有一些需进口的设备。由于进口设备往往价格较高，部分甚至会达到国内同类型设备价格的10 倍以上。因此，核电企业应重视国产化替代工作，进口机组尤其如此。要在确保机组安全不受影响的前提下，精心选择并积极扶持国内供货商，努力降低采购成本；c）灵活利用采购数量、供货付款方式等合同条款，达到降低交易成本的目的。

5.积极构建长期稳定的售电渠道。

通过苦练内功，加强管理，向电网企业提供稳定、可靠、经济的电力产品。

强调“服务客户的心态”，加强与电网企业的交流与沟通，了解对方需求，查找自身不足，进而改进服务水平。

树立与“共赢”的思想，积极支持电网企业的发展，努力争取电价的最优和销售电量的最大化。