石油企业营销团队的激励机制建设

李杰 中国石油河南销售分公司

一、市场营销能力与绩效之间的关系

（一）市场营销与企业营销绩效的关联

当前，企业在发展的过程中面临的绝大部分压力都来自市场竞争。对此，很多专家都对企业的市场营销能力、客户服务态度、产品创新能力等进行探究，并得出它们三者之间存在着必然联系的结论。若是市场竞争较为激烈，也就表明企业产品占的市场份额较大，只有创造出经济价值才能够维持企业的长期发展。然而，针对企业的市场营销能力需要经过长期的实践才能够不断提升能力，并将其运用于企业发展过程中，推动企业的不断发展。企业在实际发展的过程中，需要重视对营销能力的学习，收集整体性与特性信息。由于很多企业会受外力因素冲击的影响，其发展受到限制。由此可见，市场营销能力与绩效之间存在着重要的关系。

（二）体现客户价值

当前，企业在创新与发展的过程中只有不断突破自己才能够完成既定的目标，实现可持续发展。对此，需要明确营销策略，能够在发展的过程中不断完善自己的规划，提高对于市场营销能力的重视程度，并在不断发展的过程中不断提高和改进，防止企业在竞争的过程中由于市场营销能力不足，使得发展受到阻碍。然而，对于客户价值，主要是针对企业与产品之间。企业将产品充分满足客户的需求，达到甚至超出预想值可以增强客户的购买欲望，这样对后期营销工作的开展大有帮助，能够有效增加销量，提高企业的经济效益，也会从一定程度上改变营销绩效。可见，企业市场营销能力一定程度上能够体现客户价值。

二、石油企业营销团队激励机制建设的不足

（一）对营销团队的激励认识不到位

在过去的几十年里，石油公司一直注重规模发展，往往考虑经济效益，其他管理相对广泛而粗放。此外，由于石油企业性质的特殊性，石油企业需要承担很大一部分社会责任。长期以来，员工的大部分工作都是通过“品德、能力、勤奋、业绩、诚实”等方面进行评价的。他们很少用绩效来评估员工，而且他们也不会轻易解雇那些不能达到绩效要求的员工。此外，市场营销团队的激励机制属于人力资源部门的管理范畴，其重要地位往往被忽视，因此市场营销激励没有得到应有的重视。由于考核中对营销绩效的内容不多，对于营销团队来说，在实际工作中激励效果不明显，也没有起到明显的作用，这使得员工认为对自己的工作条件进行定期考核就足够了，对激励的认识也很肤浅，不会实践和完善激励机制。

（二）对营销团队的激励方式单一

由于石油企业对营销激励缺乏动力和深入认识，激励模式单一。激励可以帮助营销团队做出更多的努力，以实现更大的业务绩效。激励方法是否科学合理也会影响员工的实际工作潜力。随着人力资源管理管理理论的发展，企业激励方式也随之得到了很大的发展，薪酬分配和激励体系在市场经济环境下不断得到实践应用和创新发展，包括目标激励法、荣誉激励法、自我价值实现激励法、尊重激励法、情感激励法、危机激励法等等。这些先进的激励方式在其他行业领域得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。但是石油销售企业由于其自身特征，面临的外部竞争压力较小，同时受传统管理思想的影响，关于激励机制的建设得不到足够重视，也就没有实现突破性的发展。随着石油销售公司员工物质文化需求的不断丰富，以及自身精神需求的不断发展，仅仅是工资和奖金这样单一的激励方式，已经难以获得很好的激励效果。

（三）绩效考核指标与管理存在缺陷

近几年来，虽然石油销售企业在人力资源管理方面取得了一些进展，但在传统的制度模式下，管理理念和思维方式的惯性不容忽视，导致当前石油销售企业绩效评价指标的编制和实施更加广泛，尚未建立起一套科学、完善的绩效评价管理体系。

一方面，评价指标的制定不科学、不合理。石油销售企业内部管理体系比较复杂，不同的企业也有自己的考核方法。在制定考核指标时，随机性较大，考核标准和方法不够合理，影响了考核结果的应用，另外也影响了工作绩效中的工作状态，使得有些考核指标只能制定用于考核，这与工作人员的具体工作不一致。特别是对员工个人制定的指标，由于许多石油销售企业处于纵向一体化垄断经营模式，许多员工认为企业的发展与自身的工作无关，导致销售团队绩效指标与企业发展战略脱节。

另一方面，这是评估实施的问题。石油销售企业的组织体系复杂而庞大。就销售团队而言，基层销售人员、技术指导人员、销售团队中层领导、高级管理人员等都属于销售团队。要科学、合理公正地评价不同岗位员工的工作能力、工作态度和工作绩效，对不同岗位人员的工作绩效进行排序，实行绩效工资制度管理。由于很多石油企业重视薪酬分配的公平性控制，薪酬制度管理对激励的有效性不明显，部分员工的薪酬不能体现在薪酬制度管理中，这对企业的激励方案产生了负面影响，导致考核的实施不充分，激励制度也无从谈起。

三、加强石油企业营销团队激励机制建设的对策

（一）在企业内部强化激励机制意识

石油销售企业应该认识到，销售团队激励是人力资源管理的一个重要方法，这个方法的使用者不应仅仅局限于领导和经理，而且还适应于企业的每一个员工。只有全体员工的参与才能有效激活激励机制的活力。长期以来，石油销售企业的绩效考核是由上级主管或其直接主管机构进行的。这种传统的评价方法信息和数据有限，难以得到相应的客观、公正的保证。石油企业经营者应自觉有目的地完善企业薪酬激励机制的建设，注重激励机制的实施程度，和在企业中的应用价值，不断创新学习，促进销售队伍更好地进行自我管理和自我决策，从而避免参与度低的问题。将“付出换回报”和“多劳多得”的思想渗透到不同的环节，使员工能够不断提高质量。

（二）加强营销团队激励的实践方式创新

随着人力资源管理理论的发展，团队激励的方式多种多样。应根据企业的具体情况和销售团队的需要，创新激励方法，提高激励机制的价值。管理部门必须把激励机制的建设作为企业开拓市场的重要依据，结束一刀切的简单管理模式。企业可以借鉴其他行业的薪酬福利管理制度，根据实际经营情况和项目特点制定具体的激励制度。例如，可以采用精神和物质双向激励计划，对贡献较大、业绩突出的销售团队和个人进行表彰，以满足员工的精神和物质需求，提高销售团队的积极性，营造良好的工作氛围，积极参与企业的长远发展。除了薪酬和报酬，销售业绩也可以与员工职业生涯规划的实现联系起来。根据销售业绩考核流程和考核结果，全面记录员工的工作能力和自身特点，并将其纳入人才管理数据库，其记录可作为职位调动、选拔和晋升的依据。充分考虑企业的整体经济效益，实施全面、公平、公正、开放的激励计划。为确保激励机制的全面性、有效性和科学性，今年可以更好地发挥员工的作用，实现更大的经济效益。

（三）优化绩效考核指标，加强绩效管理力度

目前，在石油销售企业的绩效考核中，对整个销售团队的考核大多采用年度考核周期的方式，忽视了不同层次员工在岗位和任务上的差异。在石油系统管理中应吸收和应用较为先进的管理方法和经验。根据岗位类别和级别的不同，制定不同的考核周期，并对不同岗位进行有针对性的考核。例如，销售高级管理人员适用一年或一个任期为考核周期，中层管理人员适用一年为考核周期，基层管理人员适用季度或半年为考核周期，基层销售人员适用月份为考核周期。在绩效评价指标方面，建立完善的符合石油销售企业需要的绩效评价体系，充分把握销售队伍岗位的任务和性质，以“道德、能力、勤奋、绩效”为评价内容，建立全面、可行的评价指标，使激励机制真正发挥应有的作用，使团队价值最大化。

四、结语

综上所述，对于石油企业营销团队的激励机制建设，重点放在企业内部强化激励机制意识，营销团队激励的实践方式创，优化绩效考核指标以加强绩效管理力度三个重点内容上，促进石油企业营销团队更好的服务企业发展。