基于公平理论在薪酬管理中的应用

刘 宁

(中铁大连地铁五号线有限公司 辽宁 大连 116000)

一、公平理论的概述

公平理论又称为社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在20世纪60年代提出的一种激励理论。公平理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅仅关心自己所获报酬的绝对量，而且关心自己所获报酬的相对量。他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较后的结果将直接影响今后工作中的积极性程度。

人们对其报酬比较时一般分为两种比较模式：

一种是横向比较，即将自己所获“报酬”(包括金钱，工作中所获赏识等)与自己的“投入”(包括受教育程度，对工作的努力程度等)的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，人们才会认为公平。

如下式所示：

Op/Ip=Oc/Ic

其中：Op——自己对个人所获报酬的感觉

Oc——自己对他人所获报酬的感觉

Ip——自己对个人所作投入的感觉

Ic——自己对他人所作投入的感觉

员工通过比较，感觉等式成立。员工有一种公平的感觉，以后工作中仍然保持原来的工作态度。若员工有不公平感，不外乎以下两种情况：

(1)Op/Ip

在这种情况下，员工要求增加自己的投入或减少自己的努力程度，使左方增大，以便两边趋于相等。再者就是要求组织减少比较对象的收入或加大其努力程度使右方减小，两边相等。

(2)Op/Ip>Oc/Ic

在这种情况下，员工可能要求减少自己的收入或增加自己的努力程度及增加工作量。但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，觉得符合自己的心理预期，工作积极性下降，回到原来的程度。

还有一种是横向比较，即把自己目前的投入的努力与目前所获报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较。

如下式所示

Op/Ip=Oh/Ih

其中：Op——自己对现在所获报酬的感觉

Oh——自己对过去所获报酬的感觉

Ip——自己对个人现在所作投入的感觉

Ih——自己对个人过去所作投入的感觉

当员工觉得不公平时，也有两种情况：

(1)Op/Ip

在这种情况下，导致员工有不公平的心态，从而导致员工的工作积极性下降。

(2)Op/Ip>Oh/Ih

出现这种情况时，员工不会产生不公平感觉，他认为自己工作能力和经验的提高，工作积极性不会提高。[2]

由此看来，不公平感的产生，不仅仅是报酬绝对量的问题，甚至在很大程度上是相对的不公平。当员工感到不公平时，他们会采取一些措施或方式来达到恢复平衡的要求。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究，人们可能会改变自己的投入及产出，甚至要离开这个组织到新的部门，达到一种新的平衡。

因此，在管理工作中，企业领导必须十分重视在工作中，待遇中所可能产生的不公平，不合理的现象对人们的心理状态和行为动机的消极影响。从各个方面调动员工的积极性。

二、导致薪酬不公平的原因分析

(一)薪酬调查不科学

人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性，也会限制企业在人力资源其他方面的投入——培训、开发；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分析，而企业在薪酬调查时往往不是很科学，导致企业薪酬体系的不足，引起员工的不公平感。例如，企业的薪酬调查要首先考虑企业所在地区、所属行业的薪酬状况，以及对人力资源的考察状况，以建筑施工行业为例,对于低层级的职位来说，比如一般技术人员、一般技术工人，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如项目经理、高级专业技术人才等，所调查的区域应该更大。

(二)薪酬结构不合理

企业采取什么样的薪酬结构一般要根据企业战略计划、远景目标、价值观、行业特点、本企业的工作特性、岗位特点、人力资源状况、市场人力资源的需求情况和企业的传统文化来决定使用何种薪酬结构。无论是岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资制等等都各有其特点。至于企业采取哪种薪酬结构，则是要根据企业的特点和岗位要求来确定薪酬结构。我国大部分企业虽然也是按照企业特点和岗位要求来确定薪酬结构，但是大部分都名不副实，没有真正反映岗位的特点、岗位的责任大小、工作的重要程度。

建筑施工企业推行岗位绩效工资制，基本思路是“以岗定薪，薪随岗变”。实际操作中，从事相同岗位工作的人员在经验能力、资历、专业水平等方面差别很大。如果实行同样薪酬结构，无法体现从事相同岗位个人经验、资历差异问题。引起员工的不公平感。

(三)企业和员工信息不对称

公平理论的核心是比较后的公平感，重点是横向和纵向比较，所以比较的结果是否符合客观实际，取决于人们对比较对象的投入或酬劳是否具有完全信息。除去人们所付出的劳动和所获得报酬的多样性及难以计量性外，很多企业实行薪酬保密制度，除去公司指定的管理人员外，其他员工都不知道他人的薪水。有的企业甚至将之列为企业管理的几大天条，一旦出现泄露，严重者将受到开除的处分。事实上，由于薪酬的不公开，许多员工对薪酬的公平性提出质疑。由于他们无法通过正规渠道了解别人的薪酬去消除自己的疑惑，因此，他们往往通过一些非正式渠道或一些小道消息去了解彼此的薪水。而这些非正式渠道得来的消息往往是不准确的、模糊的。劳动者往往会对这种消息有不公平的感觉，虽然有可能这种情况在客观上是公平的。但是信息的不对称使员工具有不公平感。

还有一种情况是企业的红包。“红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。员工对组织失去信心。

(四)绩效考核不合理

绩效考核作为企业薪酬管理的一个重要内容，在企业发放薪酬时有着十分重要的作用。企业通过绩效考核来对员工工作的业绩进行回顾和评价，绩效考核的结果是员工加薪和升职的重要依据之一。因此，绩效考核显得十分重要。可是，企业中，由于领导的不重视、考核的方法与流程不合理、考核的内容不够合理、管理人员绩效考核方面的能力欠缺等多方面的原因，导致考核结果的不合理，使员工觉得考核结果并没有反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而产生不公平的感觉。

1.没有重视工作分析

大部分企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是制定薪酬管理体系的一个不可缺少的环节，但很多企业远还没有做到，在没有明确的工作分析情况下，薪酬水平、薪酬结构难以度量，绩效考核标准难以科学地设计，薪酬本身难以反映员工的贡献、能力。

2.考核指标、权重不合理

企业各个部门的工作性质不一样，工作内容势必存在不同之处，企业在设计考核时，要充分考虑各部门的工作性质和工作内容，量体裁衣，对各部门的考核要依据各个部门自己的特点而定。如在考核中，企业往往对业绩看的比较重，于是各个部门都是以业绩考核作为主要指标，而且业绩占整个权重的一半以上，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。给员工以不公平感。

3.考核结果不合理

企业在考核时都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，导致员工的不公平感。

(五)员工的公平感有很强的主观性

公平的感觉，是当事人与参照者相互比较认识后的主观感觉，在很大程度上取决于人对客观事物的认识水平、价值观念和行为准则上面。人们总是倾向与过高估计自己的投入量，过低估计自己所得的报酬，而对于别人的投入量和报酬的估计则恰恰相反，再者，人们在个体上的差异及价值观念的不同，既便是对待同一件事，人们的认识也是不同的。

亚当斯的公平理论是建立在人的主观意识上的，那么，评价人和评价标准对于公平理论的应用是至关重要的。若要增加公平理论理论的可行性、实用性，必须对公平理论的客观标准和公平的评价人做出正确的方法，减少主观性，增强客观性。

三、公平理论在薪酬管理中的应用对策

(一)科学的薪酬调查

要实现薪酬的公平性，又要使薪酬具有竞争力，必要的薪酬调查必不可少。只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。企业在进行薪酬市场调查之前，必须对企业薪酬所面临的环境进行调查，以确定企业外部薪酬市场调查对象。进行战略分析首先应明确企业处于什么行业或细分行业，清晰鉴定企业所处行业，可以明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源。而劳动力状况的调查是分析劳动力的质量和数量，企业能否在劳动力市场中招募到企业所需的、合适的人选；行业企业对同类型劳动力需求越大，其薪酬水平就越高，企业要参与人才争夺，就必须提供至少不能低于竞争对手的薪酬水平。对环境调查过后，就要确定调查的对象，然后选择适合企业的调查方法进行调查，一般是问卷法和电话访谈法调查企业所要调查的内容。然后进行分析，为制定出科学合理的薪酬体系打下基础。

(二)建立科学的薪酬体系

1.薪酬的制定要符合市场需要

科学的薪酬调查为企业制定薪酬体系铺平了道路，在企业薪酬调查中，通过对企业所处外部环境的调查分析，明确企业所处行业位置、竞争状态、产品市场需求、劳动力状况、行业的技术水平、行业对人才的需求趋势等，通过明确自己的行业、所处地区，劳动力状况对企业薪酬水平有一个大致的范围。企业在制定自己的薪酬时，要根据企业的薪酬调查结果，并结合企业人力资源状况，制定科学合理的薪酬结构体系，符合市场需要，在市场上使自己的薪酬具有外部竞争性，实现外部公平。

2.薪酬的制定要事前做好工作分析和岗位评价

企业通过薪酬调查大致确定市场薪酬水平后，就要对企业的岗位做出职位分析和岗位评价，职位分析是指对职位要求、职位关系、职位工作内容、职位考核标准等要素进行分析、规范和整理，用标准方式对各类岗位进行界定和描述，形成职位工作规范文件《职位(岗位)说明书》，以量化指标对岗位进行排序和分级，并在此基础上确定各岗位职务的等级关系，岗位工作评价主要是根据岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、工作环境、人心流向等五要素确定岗位等级关系。通过职位分析和岗位评价明确各部门职能和职位关系。比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，及为进行薪酬制定建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。比如同样是地铁施工技术人员，测量工程师和结构工程师就起着不同的作用。在进行职位分析和岗位评价时，企业可以找出各个岗位的重要程度，明确企业中各岗位的重要程度，根据职位差异制定薪酬，确保员工的公平感。

3.薪酬的制定要公开透明

薪酬的保密制度导致员工的不公平感，甚至猜疑，由此导致的中伤，诬陷会给企业带来非常大的管理成本。同时，更为重要的是员工的不公平感造成的工作积极性的缺失。在企业中，薪酬的保密使员工的信息的缺失，在一些员工看到别的员工工资增加时，由于不了解实际情况，他们往往看不到别人的努力的程度的增加或是贡献的增多。在看到别人涨工资而自己却没有涨时，他们往往认为是别人巴结领导所得，由此产生不公平感。企业在制定薪酬管理制度时，尝试让员工参与到薪酬体系的设计中来。企业能够了解员工的期望植，并让薪酬制度公开化、透明化，有利于激励员工的积极性，而员工通过公开的薪酬制度消除对企业，对他人的误解，达到一种心理上的平衡，充分调动员工的积极性。使员工的公平感得到加强。

4.薪酬级别差异要适中

企业的薪酬制度一般都分为多个等级，各等级间具有一定的差异，这本来是企业激励员工的一种重要方法，使员工努力获取上一等级的工资，激发员工的工作努力性。但是，薪酬等级间的差距过大或过小都会给员工造成不公平感。如多企业的等级薪酬间的差距太小，在最初等级还对员工有一定的激励作用，但是到了高的等级，这个差距就显得微不足道。比如员工每月工资五千员，等级工资差额为三百元，这样对员工的激励还能起到一定的作用，但是如果对于企业中高层领导，每月工资两万元，对于三百元的差额就显得微不足道，对与员工的激励作用不明显，导致员工产生平均主义大锅饭的思想，觉得干多干少一个样，员工感到不公平，挫伤劳动者的工作积极性。但是如果员工间的差距过大，则导致员工认为两级工资间的差距不是真正能力的差距，薪酬体系存在官僚等级，造成员工的不公平感觉。因此，适中的差距不仅可以更好的激励劳动者的工作努力程度，也可以让劳动者体会到公平感，更好的激励员工。

5.采取多样性的薪酬形式

采取多样的薪酬形式，是相对于传统的薪酬制度只是利用工资、金钱等外在的物质因素来对员工产生激励作用。多样的薪酬形式，不仅仅从金钱方面对员工激励，更多地从员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业的“一体化”氛围，灵活多样的薪酬形式就是加大员工自主选择自己福利的方式。如建筑施工企业流动性很强，大部分员工远离总部基地工作，大部分员工的工作地与家庭或户口所在地不一致，而且，已婚的和未婚的、已婚后双方都流动的和一方流动的、双方都流动的在一个地方和不在一个地方的。在薪酬政策中通过设计远征津贴、物价补贴、租房补贴、带薪休假等形式。同时通过与企业所在地学校联姻，保证员工子女上学问题。这样可以大大减少企业员工自己的后顾之忧。使员工更好的投入到工作中去。提高员工满意度。

(三)主观上帮助员工建立正确的公平观

主观意识上的差别导致不公平感的产生其主要因素是劳动者本身。所谓：“仁者见仁，智者见智”，人们对于不同岗位和技能的了解的不充分性、单一性决定了不公平感的产生。这是劳动者个人的因素。公司领导应该从自身做起，让员工清楚绝对的公平是不存在的，只能尽力达到理想中的公平。要想达到一种公平感，只能通过建立较好的企业文化，使公司员工具有强大的凝聚力。公司领导要在各个场合，对待每个员工遵循公平原则，对待薪酬设计也遵循公平原则。对待企业中员工感到的不公平，要广开言路，虚心接受群众批评，在员工心中树立公平关。降低员工个人主观因素造成的不公平感，更好地调动员工积极性。

(四)将“报酬”“投入”进行量化

人们的不公平感很大程度上是由于“报酬”和“投入”在一定程度上的无法量化而进行模糊的估计造成的。要解决这一问题，我们可以考虑将“报酬”和“投入”等量的主观估计转化为客观衡量，有模糊变为清晰。将“报酬”“投入”量化，是解决人们心理不公平的一种重要手段，只实行公平原则的必由之路。通过量化，人们更清楚自己与他人在报酬及投入上的比值，这个比值也会越来越客观，使得公平原则能更好地加以体现。量化，既包括数字上的，也有心理上的。主要有指标量化、示范量化、换位量化三种方式。

第一个是指标量化。即选取若干相互独立的指标，组成有机关联的指标体系，规定各个指标的测试方法以及汇总法则，对公平理论的报酬尤其是投入量做出客观判断。这样一来，企业和他人对自己所做投入都有比较深刻的了解，以此来领取报酬体现了公平原则。如企业操作人员的计件工资，管理人员的指标加权测分评估等。

第二个是示范量化。知识型员工，例如高学历，高智能的技术和管理人员，其投入或对组织的贡献，往往不象普通体力劳动者，可以用工作量和时间来衡量。对此，其他层次或岗位的员工不太了解，对知识阶层高额报酬往往有异议，导致他们的不公平感。

第三是换位量化。公平理论最明显的缺陷在于对他人劳动投入量的把握不准。人们总是过高估计自己的投入而忽略了他人的投入，由此产生了不公平的感觉。换位量化是一种从心理上的对自己和他人的一种估计。把自己放到别人的岗位上，自己能否胜任此工作或对此工作所付出的劳动是否比以前的心理预期要高。换位量化是一种行之有效，简单易行的消除不公平心理的方法。对劳动投入的换位量化，解决了一部分人的不公平感的产生，低收入者获得一种心理平衡。从另一个侧面也反映了企业必须建立岗位工资制的薪酬体系，实现一岗一薪。

(五)合理的职务评价

职务评价决定了企业中各个职位相对值的大小，在此基础上确定了各职位的薪酬级别和职务待遇，要实现薪酬的内部公平，在职务评价过程中必须关注。提高员工的可接受程度。职务评价有两个目的：一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列。职位等级常被企业做为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。在企业下属部门之间，尽管都有相同的职位，但由于部门规模不同、性质不同，该职位的具体工作职责和要求也不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇也自然不同。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同部门间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的差异，使不同的职位具有可比性，为确保企业的公平性奠定基础。

(六)个人绩效考核是保证公平的有利方式

制定一个完善的绩效评估特别是有效实施绩效薪酬，实现内部公平的重要环节。但是员工绩效评估中的定性指标的量化有一定的难度，虽然上面介绍了一些量化的方法，但是现实中，有很多指标还是很难被量化。这时，绩效评估是解决这一难题的一个重要方法。一般是对低层级岗位人员的职责完成情况进行考核，确定变动性薪酬或实施奖惩，即定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，由于其对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适应采用量化成分较多，约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅，定量指标与薪酬相结合的方式。

四、结语

在企业的薪酬管理中，重视公平理论的激励作用会很大程度上给员工一种公平感，提高员工的积极性，提高企业在市场上的竞争能力。我们要丛亚当斯的公平理论中看到：影响员工的不仅是薪酬的绝对量，而且还有相对量。在实际生活中，员工更为看重的还是相对于组织内部的公平性。企业要提倡公平，并引导员工的公平意识，树立正确的公平概念，使企业薪酬结构发挥更大的机理作用。