硬件创业企业的供应商管理策略

闫泽斌 江诗松

2019年6月13日，万众瞩目的科创板在上海开板；7月22日，科创板首批公司上市。科创板的定位旨在支持和鼓励“硬科技”企业，重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保，以及生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业。这类企业往往以硬件产品为主，企业自身掌握核心技术，整合各类供应商资源，因此企业如何有效管理供应商，是其一大挑战。本文将针对这一话题展开探讨。

近年来，硬件创业企业如雨后春笋般地出现。在硬件创业企业成长过程中，供应商管理是一个非常重要的挑战。与产品研发和市场推广相比，供应商管理是一个必须靠谱的环节，它不仅决定了新产品能否顺利推向市场，还决定了企业能否对市场波动作出快速响应。

以美国众筹平台Kickstarter为例，在所有众筹成功的项目中，只有15%项目的产品能够按时发布，绝大多数项目无法实现商业化生产。小米公司在初创期也曾陷入供应商管理的困局。2015年，小米Note由于处理器的供货问题使得发售一度延期，不仅严重影响了小米当年的销售绩效，也让小米错失了冲击高端手机市场的最佳时机。

本文主要讨论三个问题：硬件创业企业的供应商管理面临哪些挑战？创业企业有哪些应对策略？如何理解创业企业供应商管理的动态过程？

硬件创业面临的供应商管理挑战

优质供应商合作意愿低 创业企业的新型零部件往往无法从现有市场上直接采购，需要供应商根据其特定需求，重新设计，定制化生产。新产品定型要经过一个快速迭代的过程，新产品的每次迭代都需要供应商对零部件进行改进，对生产流程进行调整。因此，在新产品研发阶段，创业企业的小批量多批次订单很难弥补供应商前期的大量专有投资。

只有产品成为爆款产品，供应商才能从创业企业后续的大量订单中获得丰厚利润。然而，即使创业企业产品具有爆款的潜质，但从新产品宣传，到早期用户尝试，再到大众用户购买，每一个时间点都很难预测，因此，创业企业很难准确估计市场需求量以提前组织采购。而且，创业企业的现金流比较脆弱，很难将大量资金用于库存上以缓冲市场需求的波动。供应商通常要为多家企业供货，其生产排期不可能为创业企业临时加单，最终很可能因供应商供货不及时而导致产品销量不足，供应商也因此错失了取得丰厚回报的机会。

创业企业产品“新”的特性决定了其原材料采购与成熟企业不同。成熟企业的产品已经定型，供应商只需在现有模具和生产线下，组织零部件生产即可；另外，成熟企业面临的市场较为稳定，供应商可以提前获得企业的订单以安排生产。优质供应商资源永远是稀缺的，相比于成熟企业，优质供应商没有强烈意愿与创业企业合作。

供应商体系整合能力弱 供应商管理是一项复杂的系统性工程。一件硬件产品往往涉及众多物料，少了任何一种物料都不能组织生产；临时替换物料对产品功能的实现和稳定性往往会产生较大影响。因此，对于硬件创业企业而言，如何有效地整合供应商体系以保证所需物料足量准时地供给至关重要。

图1 创业企业供应商管理挑战及应对策略

相比于成熟企业，创业企业的物料品控体系往往不够健全，这使得一些供应商浑水摸鱼，以次充优，最终影响了产品质量。产品质量问题的出现，不仅导致顾客退货换货，更严重的是影响了创业企业的声誉。由于合作时间短，创业企业与供应商的合作流程尚未成熟，在与供应商协调的过程中难免的出现一些沟通不当的问题，这极有可能导致个别零部件不能及时到位。另外，创业企业与供应商之间尚未建立必要的信任和合作规范，一旦供应商遇到突发情况，它们随时都有跳票的可能。

物料品控体系尚未完善，供应商体系内尚未形成高效的合作流程和必要的信任关系，这些问题归集在一起反映了创业企业较弱的供应商体系整合能力。很多创业企业由于供应商体系整合能力弱而吃尽了苦头。如罗永浩的锤子手机T1、T2由于经常无法按时交付给顾客，而影响了顾客对锤子手机的热情。

硬件创业企业的应对策略

對供应商的管理，我们可以从图1给出的框架展开。

提升优质供应商的合作意愿 提升供应商的合作意愿可以从三个方面入手。

一是开发解决用户痛点的产品。为了增强优质供应商的合作意愿，在产品定位阶段，企业就要致力于开发能解决用户痛点的产品。只有这样，供应商才会被后续的大规模采购所打动，进而才愿意在创业初期与创业企业紧密配合。近些年来，一些供应商不断对有潜力的创业企业进行投资，或者，将采购账款转为股份。一旦创业企业与供应商成为利益共同体，供应商就会致力于与创业企业联合研发新型零部件，优化成本并且延长支付时间。

二是提供有吸引力的采购条件。创业企业前期采购量少，后期大批量采购又存在较大不确定性，因此，创业企业应该在合作初期就给予供应商有吸引力的采购条件，比如，提高采购单价，缩短账期，必要情况下现金结算。

创立于2013年的名创优品，短短4年间就在全球开店2 000家。名创优品合作的供应商都是行业内数一数二的，甚至是世界级的供应商。在回答创业企业如何与优质供应商合作时，名创优品的联合创始人叶国富认为一流供应商从来不缺订单，它们选择客户有两个标准：要么有品牌，有知名度；要么单大，现金结算。“你既没有品牌，又下个小单，还要给账期，我怎么知道你哪天倒闭，哪天跑路呢？”

有吸引力的采购条件确实能够增强供应商的合作意愿，但如何解决创业企业的资金短缺问题呢？一个资深的硬件创客谈道：“量产前建议先去融资，拿到足够的资金才能找到最靠谱的供应商，才能够做出最棒的产品。”

三是借用投资者的供应商资源。很多创业者创业之前就已经在行业工作了多年，积累了丰富的供应商资源，创始人的供应商关系有助于创业企业与一些优质供应商达成合作。另外，近年来许多行业中的大型企业投入了大量资金从事公司创投，以应对行业发展的不确定性。这些大型企业给予创业企业的不仅仅是钱，其背后强大的供应商资源同样可以为创业企业所用。

雷神科技是一家做游戏笔记本的创业企业，成立不到2年的时间，其销售量就超越了游戏笔记本的龙头老大——戴尔的Alienware系列。雷神科技的快速成长，除了其创始人路凯林多年的笔记本行业工作经验外，还在于其充分运用了海尔的供应商资源。雷神科技是海尔孵化的小微企业，背靠海尔强大的供应链资源，雷神科技分别与全球第一笔记本代工厂广达、第一游戏本代工厂蓝天电脑等建立合作关系。海尔的供应商资源支持，使得雷神团队成员把重心放在与用户互动和产品迭代上，最终后来居上。

因此，在创业团队中吸收有供应商背景的管理者加入，并在融资过程中引入行业中大型企业的投资，借助创业者个人和行业大企业的供应商资源，创业企业与优质供应商达成合作的概率将会得到极大提升。

选择“门当户对”的供应商 相比优质的供应商，“门当户对”的供应商更有利于创业企业与供应商形成紧密的合作关系。“门当户对”的供应商指的是中等规模但合作意愿较强的供应商。这类供应商具有一定的技术研发能力，但产能又相对剩余。创业企业的订单，特别是未来的潜在订单，对其具有较大的吸引力。考虑到中等规模供应商技术能力有限，在一些新型零部件的研发中，创业企业需要与供应商紧密协作，共同参与到新型零部件的研发中。

华米是小米生态链企业中第一家在美国上市的企业，其推出的智能手环，在一年左右时间里销售量就超过1 200万个。当时智能手环需要一款体积更小但续航能力更强的电池。由于智能手环刚刚兴起，华米在现有供应商市场找不到合适的电池。而此时华米处于初创期，利润和订货量都没有吸引力，很多供应商出于风险考虑都不愿意投资研发这款微型电池。后来华米找到了一支中型团队与其合作开发，并最终成功开发出符合要求的微型电池。对于供应商而言，它们不仅从华米获得了可观订单，还极大地提升了自身微型电池的研发实力，可以为更多的智能硬件企业提供电池服务。

降低供应商体系的复杂性 对创业期的硬件企业而言，供应商体系的复杂性对企业的管理能力是一大挑战。因此，如何降低供应商体系的复杂性，对提升硬件创业企业的竞争力具有现实意义。主要方法有两类。

一是降低产品定制化零部件比例。管理定制化零部件的供应商要比管理通用件的供应商复杂得多。创业企业可以通过降低定制化零部件的比例以降低供应商体系的复杂性。

然而，在产品设计中，产品团队往往忽略这一问题。在产品设计过程中，产品团队常常面临两种冲突思维：工程师思维和产品思维。工程师思维强调在把技术发挥到工程师满意的程度；而产品思维则强调适度研发，避免采用那些不适合大规模量产，且不是消费者刚需的技术。产品团队应该避免偏重工程师思维，轻视产品思维，以降低供应商管理的复杂性。

二是借用代工企业供应商资源。供应商体系管理是一个复杂的组织间协调工作，如果创业企业没有这方面的专业人才和经验积累，创业企业可以与成熟代工企业进行合作，以避免创业企业直接管理众多供应商，这使得创业企业将精力聚焦于与定制零部件的供应商的互动上。

选择代工企业也要注意“门当户对”。一方面，创业企业早期订单量不够，大型代工企业的合作意愿不强；另一方面，产品迭代过程要求创业企业与代工企业紧密配合，大型代工企业繁杂的业务流程，将会使产品的迭代过程变得非常缓慢。因此，与有一定实力，但合作意愿较强的代工企业合作，有助于创业企业较快完成样机定型，并实现小批量生产。

提升供应商体系整合能力 创业企业提升供应商体系整合能力有两种途径：第一，招聘有供应商管理经验的专业人才。供应商专业人才发挥作用主要体现在两个方面：（1）产品设计阶段，供应商管理专业人才参与到新产品设计中，他们丰富的采购知识，可以帮助企业降低定制化零部件的比例；（2）产品生产阶段，供应商管理专业人才知道如何与供应商沟通，以及如何建立零部件品控体系；同时，他们的行业经验也有助于识别有信誉的供应商，以降低供应商“跳票”的可能性。

第二，安排专门的工作人员到供应商那里“盯”单。供应商排产是有优先级的，大客户优先，小客户排后。即便创业企业给予供应商有吸引力的采购条件，供应商也不一定严格遵守合同约定。很有可能因为工期紧张就省略了某个细节，或者，因为大客户临时加单，供应商就“跳票”了。在信任关系建立之前，安排专人到供应商那里“盯”单，即使不能完全杜绝相关问题的发生，也可以让企业较早地发现问题以便及时作出反应。

招聘供应商管理经验的专业人才和安排专人到供应商生产“盯”单，既是创业企业应对供应商体系整合能力弱的权宜之计，也是供应商体系管理经验和能力积累的有效途径。

图2 供应商协调配合和风险控制的动态变化

供应商管理的动态过程

创业企业在不同阶段面临的供应商管理问题是不一样的。我们将供应商管理分为两个维度：协调配合和风险控制。初创阶段，供应商在新型零部件研发和应对市场波动方面扮演重要角色，此时，如何增强供应商协调配合对创业企业成长最为重要。随着企业成长，产品的零部件逐渐成熟，企业对市场的预测能力也日益增强，此时，企业对供应商管理的重点则会从协调配合转向为风险控制。

随着时间推移，协调配合对创业企业的重要程度逐渐降低，而風险控制重要程度逐渐上升（见图2）。这个转变过程背后蕴含着创业企业采购量的变化。当创业企业具备较大采购量时，供应商自然会优先响应企业的需求，此时供应商紧密配合将不再成为问题。而采购量的提升使得管控采购风险成为创业企业的管理重点，此时将订单分散给多个供应商有助于增强创业企业对采购风险的控制。

极米科技是一家做智能投影仪的厂商， IDC报告显示，2018年前三季度，极米科技以40万台的出货量位居行业第一。联合创始人兼COO肖适在分享其供应商管理经验时，强调随着企业成长动态地管理供应商。创业初期，极米是从与质量不稳定的小供应商合作开始；随着极米进一步成长，极米在加强与原有供应商合作的同时，开始将一些订单交给成熟的大型供应商生产。比如，将70%的订单量交给原有的战略伙伴型供应商，而另外30%则交给成熟的大型供应商。其原因在于交货压力非常大或者销售量猛增的情况下，这些大的供应商能够快速把产量提起来，以避免断货风险；而在市场比较平稳时，战略伙伴型的供应商价格更低，更适合持久生产。

硬件创业企业的机会在于新产品对现有市场的颠覆，而新产品的研发和销售成功不仅仅取决于创业企业自身资源和能力，同时也需要众多供应商的紧密配合。

相比成熟企业，创业企业面临着优质供应商合作意愿低和自身供应商体系整合能力弱的挑战。在应对优质供应商合作意愿低的挑战时，创业企业一方面可以致力于提升优质供应商的合作意愿；同时，创业企业也可以选择“门当户对”的供应商，以避免优质供应商合作意愿不强的问题。在应对供应商体系整合能力弱的挑战时，创业企业一方面可以采取措施降低供应商体系的复杂性；同时，也要致力于提升供应商体系的整合能力。此外，创业企业还应根据不同阶段供应商管理面临的问题，差异化、动态化地管理供应商。