项目型企业团队建设中培训机制创建与探索

企业竞争其根本是人才的竞争。近年来，随着互联网技术和数字化技术不断向精深发展，“零工经济”的产生，使个人与组织的关系发生了巨大变化，由单一的雇用关系变为合作伙伴关系，这意味着职业能力决定个人的价值。《项目管理知识体系指南》中提出，建设团队是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。这个过程的主要作用是改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦，以及提升整体项目绩效。企业建设团队越来越类似于技术中台，通过无边界培训，提高员工工作能力，增强员工人际关系技能和胜任力，使其成为企业需要的人才。

随着项目管理在企业管理中的渗透和成熟，逐渐出现项目驱动型企业。每个项目都是一个由来自不同直线职能部门的职能专家组成的团队。从某种意义上说，项目驱动型组织就是一种团队驱动型组织。其核心价值是人力资本。人力资本是企业获取可持续经济价值的关键来源。企业要以其战略为导向，以“三创”（创新、创业、创造）为出发点，打造企业核心骨干力量，选拔培养一批高层次人才、高技能人才、紧缺专业人才、复合型人才；强化人才梯队建设，创新人才开发方式，实施人才培育工程，建成分级、分类的培训项目管理体系和共建共享的学习资源体系。近四年来，笔者通过研究分析，总结出企业人才培育主要存在的三个问题：一是在人才培养方面，人才短缺和人才结构不合理的现象同时存在；二是培训需求多样化，新员工、青年员工和资深员工教育培训需求不一致，更趋向于个性化；三是教育培训投入产出效益、效率不高，企业教育培训激励作用不明显，员工能力素质提升不显著。

为适应企业战略发展需要，企业迫切需要建立有针对性、统筹性，且具有长远预期的人才培养机制；深挖企业资源优势，借助企业建设团队平台，开展系统性的培训，充分促进员工自我能力的培养，尤其是专业技术、技能的培养；在培养和造就素质过硬、纪律严明的专业化人才队伍中精准发力，弘扬精益求精的工匠精神，不断激发人力资本活力，为企业发展提供坚强的人才保障；围绕企业发展战略，以员工需求为导向，系统化、全方位、分类别、重点突出地探索研究分类、分层精准的培训机制。具体措施为：通过培训九宫格归类分析员工培训需求；加强企业文化培训；探索网络、集中、挂职锻炼等多种培训形式，强化以岗位任职能力、综合素质提升为目标的培训计划管理，为员工提供合适的学习平台，逐步提高培训质量和效益效率；引导新员工、青年员工以培训为基础，做好职业生涯规划。企业要努力营造价值观趋同、终生学习的工作生态环境。

分析归纳培训需求

人才培養是一个长期而复杂的过程，与企业战略发展、个人能动性紧密相关。通过座谈会、员工提案等多种渠道、方式，收集企业员工对教育培训工作的想法、意见与建议，深入了解不同类型员工对教育培训的需求。基于美国哈佛商学院波特教授矩阵理论，可采用九宫格的形式对复杂培训需求进行总结、分析归纳，使复杂问题系统化、简单化。根据企业对员工培养定位，结合员工个人实际情况，确立培训象限，明确不同类型员工培训的侧重点，提高培训的针对性和有效性。员工培训九宫格纵向为员工类型，分为新员工、青年员工、资深员工三类；横向为培训类型，分为认知培训、行为改变培训、绩效改进培训。员工培训九宫格共分为九个象限，横向按培训的程度依次递增，纵向按成长阶段依次递增，如图1所示。

其中，纵向的员工类型包括：新员工，即新入职的员工；青年员工，即从事本岗位工作5年以下长期职工；资深员工，即从事本岗位工作5年及以上、表现突出的长期职工。

横向的培训类型包括：认知培训，即主要侧重对知识内容的了解，达到对相关知识知晓的目的，可采用集中授课、部门见习和现场实习等培训方式；行为改变培训，即主要侧重企业文化、综合素质、岗位能力等培训，通过培训达到赋能的效果；绩效改进培训即主要侧重专业技能提升等培训，通过培训促进个人、组织的绩效提升，进而使企业的绩效得到改进和提升。

每类员工均可参与认知培训、行为改变培训和绩效改进培训，根据企业人才培养目标及员工个人实际情况确定培训类型。新员工刚入职，需要尽快熟悉各项工作，重点开展认知培训（象限7）；青年员工具有一定的工作经验，需要快速成长，重点开展行为改变培训（象限5）；资深员工已具备专业技能与经验，需要适应公司发展创新创造的环境，重点开展绩效改进培训（象限3）。

企业文化培训

企业文化建设是企业核心竞争力的关键，具有凝聚和导向的作用。人才发展规律也符合达尔文进化论，企业人才培育是培养最适合公司战略发展的人才。只有价值观趋同、目标一致，才能最大限度地调动员工的工作热情和积极性，员工具有存在感、获得感，进而产生内生动力，创造优秀业绩。越来越多的企业认识到企业文化对企业产生的巨大作用。阿里巴巴对于有才无德与企业价值观不一致的员工，即使业绩很高，也会及时清理掉，因为他们会对企业产生副作用。企业要加强和改进企业文化培训，把企业文化培训工作纳入培训体系，把企业文化建设作为员工培训的重要内容和必修课；引导全体员工认知、认同并遵循统一的基本价值理念，传承和发展优秀企业文化，把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存和发展。

建立分类、分层精准培训机制

对员工的知识、技术、技能进行培训开发，可以使人力资本增值，提高员工对企业的人力资本付出量。日本的一项研究表明：不同素质的员工对降低成本的作用不相同，一般员工的作用是5%；受过培训员工的作用是10%～15%；受过良好培训员工的作用是30%，受过良好培训员工的作用是一般员工作用的6倍。企业要对管理人员进行管理技能培训，使他们能够激发员工的工作热情，培养员工的忠诚度和献身精神，提高员工的士气和工作满意度。人的学习及受教育模式如果成为终身状态，那么职业发展的多元化路径就是清晰可见的。

针对不同类型的员工开展不同层次的培训，可提高培训的针对性和精准度。以下是对新员工、青年员工和资深员工开展不同层次的培训内容。

新员工培训

对新入职的员工开展岗前培训。重点进行认知培训，使员工尽快熟悉公司业务、规章制度、管理流程、企业文化等，让其尽快转变角色，融入企业大环境。在工程现场理论联系实践，练好基本功，积累实践经验，为后续成长、成才奠定坚实基础。

培训周期：14个月。培训内容：岗前培训内容主要分为三部分，即集中培訓、部门见习和现场实习。其目标主要是告知新员工企业目标、发展历程、流程及规章制度等，使新员工尽快熟悉企业环境并开展工作，完成从外部角色到内部角色的转换，使其感到适应并能有效地进行自我调节，减少不良工作绩效的可能性。

（1）集中培训。采用课堂讲座、现场参观或观看视频课件的形式。起草培训内容及学时安排，准备培训教材并安排资历较深的员工授课。通过培训，让员工了解企业文化、工作业务和生产经营状况，使其认同企业的价值观和企业精神，理解并接受企业的管理理念和行为规范，培养团队协作精神，树立为企业建功立业的坚定信念；了解企业、行业有关规章制度、法律法规和生产流程，熟悉岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，强化责任意识。

（2）部门见习。在职能部门和部分业务部门轮流见习，使新入职员工尽快熟悉企业组织机构、主营业务、规章制度及管理流程等。见习部门编制见习培养计划，明确负责人、培养内容、时间安排等。部门见习结束前，负责人要完成对新员工见习情况的总结评价工作。同时，新入职员工对各部门培训情况进行评价反馈。

（3）现场实习。部门见习结束后，新员工分配至现场实习。编制现场实习计划，按照“传帮带”的方式开展培训，明确负责人、培训内容、时间安排等。每个新员工配备一名工作表现突出、经验丰富的项目经理为师傅，指导新员工在学习实践期间的具体工作，并签订师徒协议。现场实习结束前，负责人要完成对新员工见习情况的总结评价工作，新员工对培训情况进行评价反馈。

青年员工培训

主要针对入职满1年不满5年的青年员工开展岗位培训。重点进行行为改变培训，使其尽快具备岗位胜任能力，熟练掌握岗位技能。

培养周期：3年。培养内容：岗位培养主要内容分为三部分，即职业发展规划、岗位能力培训和综合素质培训。

（1）职业发展规划。根据1908年帕森斯提出的人职匹配理论，每个人都有一系列独特的特性，并且可以客观而有效地测量；个人特点与工作要求之间配合得越紧密，职业成功的可能性越大。做好职业发展规划，可以全面了解、分析自我，准确评价个人的特点和强项，在工作中发挥个人优势，以既有的成就为基础，准确定位职业和人生方向，提供奋斗的策略。通过职业发展规划，评估个人目标与现状的差距，为个人提供前进的动力。通过反思和学习不断完善自己，使个人的价值提升。

现代企业一般至少有两条常见的职业路径：一是管理路径，不断向组织金字塔的高端移动，拥有更大的职权，承担更多的责任，享受更多的机会和待遇；二是专业（技术）路径，掌握更多知识和技能，拥有更大的影响力，待遇随之提升。员工可以通过麦克莱兰德的三种动机理论等职业性格测试对自身特点及发展需求有一定了解，再结合企业发展战略，编制为期5年的职业发展规划。每年通过沟通、反馈修订规划，员工所在部门负责人负责指导员工制订发展规划，并每年辅导修订。可以采用“渐进明细”的方式，先明确当前一年详细的学习计划及发展目标，2～5年的目标可以粗略制定。部门负责人每年对完成情况进行总结并滚动修订发展规划。建立职业发展规划，执行积分机制，即可完成一项目标可获得的相应积分。每年选取职业发展规划编制、执行典型，并通报表扬，不断提高职业发展规划编制质量和执行力。

（2）岗位能力培训。企业业务部门每年编制培训计划，并不定期组织开展专业知识方面的培训，培训方式可以采用集中脱产、网络视频或现场实操等多种形式。企业与相关单位建立人才培养战略联盟，提前策划培训内容、方式、时间，安排员工到相关单位生产一线挂职锻炼，鼓励员工参与科技、管理创新等课题研究。

根据麦肯锡调查结果，企业培养优秀人才的主要方法中指定导师、良师益友的方式对人才培养的成效可达到80%。企业建立导师机制，各部门组织专家或经验丰富的资深员工作为青年员工的导师，按照双向选择、自主自愿的原则，双方签订培养协议，明确导师、学员的责任义务，明确培养的时间和目标。为确保培养效果，一名导师一般带1～2名学员。根据专业技术的复杂程度或岗位的实际所需，协商确定培养协议期限，一般为1～2年。并且企业每季度定期开展沟通交流答疑，每年组织总结考核，协议期满后进行考核评定。培养协议在导师完成培养任务，学员通过合格考评后自行解除。

（3）综合素质培训。每年组织员工集中开展综合素质、个人修养等方面的培训。年初对培训内容进行调研，确定培训计划安排，并总结培训效果，说明经验教训，为下次组织培训提供参考。

资深员工培训

主要针对从事本岗位工作满5年及以上且表现突出的员工开展成长、成才培训。重点进行绩效改进培训，使其尽快成长为本专业的能手、骨干专家。员工经过5年的学习、积累和沉淀，在本职岗位上基本上已经能独当一面，同时对自己的发展方向有了更加清醒的认识和更加准确的定位。

培养周期：3年。培养内容：成长、成才培养内容主要分为5部分，即语言学习、职称评审、职业资格、国际化等专业知识和专家人才培养。

（1）语言学习。联系英语或其他语种培训机构，购买1年的学习课程，通过App在线学习英语。员工自愿报名参加学习，设定学习目标，年终检查完成情况，根据完成情况确定培训费报销比例。

（2）职称评审。部门负责人帮助员工分析职称评审内容，指导员工结合岗位工作情况，日常积累素材，尽早取得相应职称，为人才成长打好门槛基础。

（3）职业资格。鼓励员工考取与工作有关的职业资格证书，取得证书后给予一定的物质奖励。

（4）国际化等专业知识。为开拓员工在相关专业的视野，培养国际化、互联网思维，紧跟时代发展，探索与高校或培训机构的合作模式，员工有选择地参加部分专业课程学习。

（5）专家人才培养。部门负责人根据企业专家人才评选标准，指导员工结合自己的工作情况设立目标。鼓励员工在工作中不断创新，为企业发展建章立制，在本专业领域快速成长为专家人才。

根据1万小时定律（一个零基础的人，7年从事一个专业工作，通过不断学习和实践，一般会成为该行业的专家），新员工经过企业上述7年的培养，逐步实现个人职业发展目标，企业不断提升人力资本效益、效率，促进员工个人价值与企业经营目标共同实现。

紧密围绕企业发展战略，建立以需求为导向的分类、分层精准培训机制，是大力实施人才强企战略的具体措施，培训向人才发展转型，体现了“以人为本”的教育培训理念，加强了教育培训激励作用。每个人的成长路径各不相同，员工可以根据自身需求和教育培训计划参加各类培训，有效满足新员工、青年员工和资深员工教育培训需求。通过该培训机制，员工对自我有了更清晰、全面的认识，明确了奋斗目标，个人价值体现与企业发展目标紧密结合，能力素质显著提升。

结语

这是一个个体价值崛起的时代，也是一个企业充满留人与用人压力的时代。“90后”人才已经崭露头角，正逐步成为企业的中坚力量，吸引他们对企业的长期忠诚度越来越难，他们不是一味追求高职高薪，更加看重学习发展。企业的人才开发与培养成为制胜法宝。企业要深入分析客观问题，不断探索、研究适用于企业的人才培育方式方法。在围绕企业发展战略的前提下，以员工需求为导向，系统化、全方位、分类别、突出重点地建立分类、分层精准培训机制，实现个性化培训需求与企业统一组织培训的有机结合，满足不同员工不同职业发展阶段的培训需求，让员工个人与企业同呼吸、共命运，共同成长和发展。

马仙菊，国家电网公司直流建设分公司人力资源专责。