制造业企业平台化战略转型过程分析——基于动态能力视角

□ 戴 南1 钱 诚2 赵 宣1 魏云飞

( 1.南京大学 商学院, 江苏 南京 210093; 2.云南师范大学 经济管理学院, 云南 昆明 650500;3.中国石油大学 经济管理学院, 山东 青岛 266580)

目前,全球经济增长放缓,国内生产要素价格日渐提高,部分传统制造业企业发展遇到了瓶颈,在市场饱和的成熟型行业中尤为明显。如何筹划战略转型,以实现传统制造业企业的可持续发展,成为学术界与实践界关注的难题。

平台作为企业价值创造的三种基本架构之一[1],为拓展传统战略管理理论提供了可能。从理论的角度看,平台化战略是一种成长战略,适用于新时代“互联网+”经济下的中国市场情境。成功的平台战略可以帮助企业获得巨大的竞争优势,驱动部分成熟型企业开始关注并考虑实施平台化战略转型。例如,海尔集团通过平台化转型,连接供应链上各方,以整合碎片化资源,为用户创造独特的价值,实现了企业的第二曲线。

目前,现有研究大多注重企业平台化战略转型理论研究,而对转型过程研究较少,将转型过程视为“黑匣子”[2]。因此,本文试图在梳理平台化战略转型文献的基础上,借助典型的案例——大型民营能源装备制造企业K公司的平台化战略转型,对传统制造业企业的平台化战略转型过程进行分析。基于动态能力视角,可以避免对企业平台化战略现有静态研究的部分不足,亦可以更好的分析企业平台化战略在复杂环境下不断创新演化的过程。

一、文献回顾

(一)战略转型与动态能力

企业不可能脱离开放的市场环境而单独存在,因此不可避免地需要面对外部环境的实时变化。战略转型不仅包括战略内容的变化,同时也包括战略决策程序(过程)的变化[2]。通过公司层、经营层与职能层三方的相互支持和约束,形成企业战略的各要素发生多维度、多层次的系统性变化[2]。

在资源基础观的基础上,Teece等[3]提出了动态能力概念。动态能力指企业通过对内外部能力进行整合、建立和重构,快速适应环境的能力。为了保持自己的竞争优势,进而获取超额利润,企业需要不断的更新对环境的认识,整合自身资源并调整战略规划,实现资源禀赋与环境的匹配,甚至进而创造市场变化[3,4]。动态能力被众多学者视为企业保持竞争力的根本能力。平台化战略将用户基础作为企业资源之一[5],对拓展动态能力理论具有重要意义。

不同学者对于动态能力组成要素的理解具有差异。Teece[6]将动态能力分解为感知能力、获取能力与转化能力。Zahra和George[7]认为,动态能力可以分解为“获取、消化、转化、利用”四个要素。Barreto[8]认为,动态能力可以分解为企业在战略转型中需要的系统解决问题的能力、感知机遇和威胁的能力、变革资源的能力与适应环境的能力。

(二)平台化战略相关研究

平台型企业是协调安排不同利益群体,成功构建发展平台、承担治理功能,并处于平台生态系统中心位置的组织[9],其最重要的目的是为终端用户创造具有独特价值的产品与服务。网络效应是平台的最主要特征,也是平台型企业竞争优势的重要来源[10]。该效应受平台的服务范围影响,来自于需求端与供给端的相互依赖。新的平台企业需提供革命性的服务,,更具创新性的企业将最终占领整个市场[11]。

平台创新战略的研究主要包括“产品平台创新”和“生态系统创新”两个方面[12]。其中,产品平台创新通常以平台为中心,系统成员可以利用平台提供的技术、工具及服务提升自己的绩效水平。生态系统创新要求平台构建一个全面的价值创造系统,通过整合并重构平台内各方的资源,为系统中的各方创造其需要的不同价值,其成功的关键在于平台企业资源能够与市场需求相匹配[13]。

成熟的平台未来可能面临衰退的危机。Eisenmann等[5]认为,平台包络(Platform envelopment)战略是一种维持平台竞争力的有效策略。平台之间存在替代或互补关系(也可能没有关联),不同平台的用户往往会有重叠。根据平台间不同的关系,采取策略将多个平台连接在一起,可以形成强大的合力。此时,平台间的边界将逐渐模糊,用户资源相互流动,网络效应增强,进而提升整体竞争力。

(三)研究思路

平台化战略转型是个复杂的过程,包括企业战略内容与战略决策过程的转型。平台创新战略可以带领企业突破现有的行业壁垒,平台包络战略能够使平台间互通有无。在转型过程中,企业需要深刻理解平台化战略的核心竞争优势——网络效应,把为终端用户创造独特价值作为第一要务。网络效应的提高将提升系统内三方(平台企业、供应链企业、终端用户)的效用,实现价值共演。

动态能力贯彻于战略转型过程的始终。各学者对于动态能力的解构不同,但是其中都包含着感知、创新、整合与重构的思想。参考前人研究,本文把动态能力解构为环境感知能力、学习创新能力、整合重构能力与组织变革能力。借助案例探索动态能力在企业平台构建中所发挥的独特作用,以及为企业平台化战略转型带来的竞争优势。

二、研究方法

借助案例研究,可以观察并研究企业在变革进行中一系列举措的前因后果。单案例研究能够保证研究深度,更适合提炼出复杂现象的理论或规律,并且更适合探索从未研究过的问题以及重新认识该问题[14]。基于案例典型性与数据可获得性考虑,本文选择K公司作为案例分析对象。K公司在民营传统制造业中具有一定规模和影响力。作者深度参与战略转型的设计,能够全面地描述K公司转型路径,数据来源包括管理层访谈资料、企业内部文件等。借助这些资料,能够提高研究结果的准确性与说服力[15]。

三、案例分析

(一)案例背景

K公司是专注于油气能源行业发展的国际化综合性产业集团。目前,其核心业务已不能很好地匹配未来发展的趋势,营销网络庞大但产销模式传统,用户粘性较低。受到行业因素冲击,K公司毛利润率持续降低。2014年前后,K公司希望基于现有的行业经验、营销网络与技术等优势,谋求平台化战略转型。

(二)转型方案

1.实施平台创新战略

建设全球能源领域的大数据采购平台:在行业新常态下,传统线下推销售模式成本较高,大型成套设备销售状况不佳,K公司的目标用户由原来的大公司逐渐变为中小公司。K公司拟利用其数据库优势,为中小用户提供多元化服务。建设油气能源领域闲置设备共享平台:经营性租赁是一片蓝海市场,但目前此类专业化的公司较少。钻井队伍存在大量“时常闲置,但不可或缺”的固定资产。K公司拟借助融资租赁、经营性租赁的服务经验,运营闲置设备交易共享服务与钻机运维共享服务。建设全球油气领域人才综合服务中心:石油行业人才分布存在不平衡、不充分的现象,其原因包括语言障碍,各地区行业标准差异等。K公司利用营销网络和产业资源优势,对工程师们进行外语培训,协助获得相关证书,并推荐到需求区域进行就业。

2.实施平台包络战略

平台化战略实施过程中,K公司发现各平台存在用户重叠的现象。K公司借鉴平台包络理论,基于用户数据分析,从“需求侧”寻找平台间用户的共性。通过平台包络战略,将整合公司各类资源,打通平台间的资源流通渠道,从而提升特定用户的服务体验,增加用户网络关系强度,提高平台核心的凝聚力。

3.进行组织制度变革

为适应战略转型的需要,保证战略转型的顺利实施,K公司在组织制度方面进行了一定的调整。第一,新业务单元可在集团制度体系框架下,拥有与业务相适应的独立管理制度体系,例如独立的人财物权限等。第二,公司提高岗位设置与人员的匹配度,并完善人才引进、培养与福利保障制度。第三,通过新媒体及时传达公司经营思想和管理变革举措,从企业文化层面对公司战略转型提供保障。

(三)分析与发现

通过案例分析发现,基于过去成功转型的经验,在分析企业内外部因素之后,K公司基于自身技术特点与营销网络优势,初步提出平台化战略转型的目标:大数据采购平台、闲置设备共享平台与人才综合服务平台。这三个平台无不切中当前行业中用户服务的盲点,有效的解决了用户需求。在实践过程中,K公司以平台包络战略为导向,增加平台间的资源交流与合作,有效改善用户体验,增强平台的网络效应。因此,平台化战略取得了阶段性成功。

企业外围环境的变化主要体现为三大因素,包括技术因素、市场(行业)因素与政策因素。外围环境的变化是企业转型的动因,也是企业管理层进行变革的驱动力,对于环境的理解决定了企业战略转型的道路。转型方案的实施是企业转型中的核心部分。在转型实施初期,行业中现有的平台型企业势必会制造壁垒,阻止外部企业进入。因此,在平台化战略转型过程中,平台创新战略是平台进入的基础,平台包络战略是平台扩张的有效途径。学习创新能力决定了平台创新构思的高度,整合重构能力提高平台中各方资源流动的速度。企业需要在整合现有资源的同时,发挥环境感知与学习创新能力,以用户需求为导向,作为平台战略的切入点。用户是平台型企业的重要战略资产,对平台系统中的用户资源的管理过程是整合重构能力的重要体现[5]。通过平台包络战略整合平台间的资源,增强网络效应吸引更多的用户。企业供应链从简单的直线型转变为环形,平台企业为供应链企业提供用户数量,终端用户则享受更优质全面的服务。组织制度变革则是企业战略转型成功的保障,组织变革能力为制度转型提供支撑。

四、结论与展望

本文在动态能力视角下,分析制造业企业K公司的平台化战略转型实践案例。研究发现,环境发生巨变时,为了实现可持续发展,企业需要基于现有资源(有形资产、核心技术、行业经验、用户资源等),对自身战略进行调整,以匹配企业内外部环境。平台化战略通过模式创新整合各方资源,借助用户群体带来的网络效应,协调系统内不同利益群体(包括平台、供应链与用户)的需求,进而描绘出企业发展的第二曲线。

企业的动态能力可以解构为环境感知能力、学习创新能力、整合重构能力与组织变革能力。环境感知是进行战略转型的前提,学习创新能力决定着战略转型方案的高度,整合重构能力促进组织内部资源相互流通,组织变革能力能够改变原有组织结构,以适应战略转型的需要。这四种动态能力贯穿于平台化战略转型的过程中,有利于企业应对转型途中突发的各种困难与挑战,是战略转型的不竭动力。

本研究能够为传统制造业企业的转型方向提供一些参考和借鉴,同时也存在一些不足。例如,缺乏对平台内机构间互相作用的机理进行深入分析,缺乏实证研究的支持。未来可以考虑案例与实证相结合,对这一系列问题进行深度探讨。□